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  • : Le blog de BA Amadou Bal, Paris 19ème ISSN 2555-3003 (BIBLIOTHÈQUE NATIONALE DE FRANCE) Bnf Gallica
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  • : Ce blog personnel de M. Amadou Bal BA est destiné à l'échange en politique, littérature, histoire, faits de société et le bien-vivre ensemble. Google News BIBLIOTHEQUE NATIONALE DE FRANCE ISSN 2555-3003 BNF GALLICA
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10 juin 2017 6 10 /06 /juin /2017 20:17

Gras Savoye, le courtier de l’assurance statutaire des collectivités territoriales, a organisé une rencontre sur les questions organisationnelles. Ce courtier est situé à Puteaux, à proximité du groupe de Vincent BOLLORÉ qui a investi dans les ports en Afrique.

Les débats conduits par mon amie Anne GRILLON sont axés autour du thème suivant "face des organisations à bout de souffle, quel modèle organisationnel ?"

«Quand on affronte les problèmes de demain avec les organisations d’hier, on récolte les drames d’aujourd’hui» avait dit Michel CROZIER (1922-2013). Certains chercheurs comme Olivier BERTHELOT disent qu’il faut libérer les organisations, mais les libérer de quoi ?

Pour une grande part, le rôle des managers c’est d’accompagner les agents dans le développement, dans un contexte d’une grande contrainte budgétaire.

Historiquement, les principes de «direction scientifique» des organisations ont été dégagés par Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915) dans son ouvrage «Scientific Management» ; les techniques et règles d’administration du personnel sont la décomposition des tâches, la définition du contenu du poste et la capacité maximale de contrôle de la hiérarchie. TAYLOR a introduit la division horizontale du travail qui conduit à la parcellisation du travail, à la spécialisation des tâches, et à l’étude des temps d’exécution en vue de déterminer «The one best way», la meilleure façon de faire. TAYLOR a aussi introduit la division verticale du travail, fondée sur un modèle pyramidal, fortement hiérarchisé, avec une distinction stricte entre les exécutants et les concepteurs. Il y en a qui décident, les cols blancs, et ceux qui appliquent, les cols bleus. Dans ce contexte, la gestion des ressources humaines consiste à placer «the right man on the right place», mettre la meilleure personne à la bonne place. TAYLOR préconise le salaire au rendement, fondé sur des primes de productivité, il a misé sur la cupidité des ouvriers. En effet, le salaire à la pièce, pousse à une plus grande productivité avec l’appât du gain. Naturellement, et dans ce contexte, le système taylorien est fondé sur un contrôle strict des tâches, l’ouvrier est fortement contrôlé par sa hiérarchie.

Frank Bunker GILBRETH (1868-1924) a corrigé cette vision mécanique du travail, pour améliorer la production, il est nécessaire de réduire la fatigue du salarié. Il est nécessaire dans ce cadre de fournir aux travailleurs, les ressources indispensables pour effectuer leurs tâches plus rapidement et plus efficacement, et les rémunérer de façon plus équitable. Le génie de Henry FORD (1863-1947), continuateur de TAYLOR, est d’avoir introduit la nécessité d’agir sur le pouvoir d’achat des salariés, avec un contrat de travail stable, en vue de les pousser à la consommation, ce qui va dynamiser l’économie. «Tout le monde aura une voiture de la couleur qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit noire» dit-il. Henri FAYOL (1841-1925) a complété la théorie taylorienne en faisant évoluer les fonctions de direction sous l’angle du leadership, le manager doit tendre vers 5 objectifs (préparer l’avenir de manière rationnelle, organiser, commander, coordonner et contrôler le travail et les ressources). Max WEBER (1864-1920), un sociologue et juriste allemand, a introduit la sociologie compréhensive, «il n’est nécessaire d’être César pour comprendre César». Il s’est interrogé sur les fondements de l’autorité et du pouvoir dans les organisations (pouvoir rationnel ou légal, pouvoir traditionnel, charismatique). Une organisation bureaucratique pour être efficace devrait intégrer certains principes (agents libres, mais soumis à une hiérarchie, organisation pyramidale avec des missions claires, sphère de compétences formellement définies, relations contractuelles, sélection des salariés sur la base des compétences techniques, salaire fixe et retraite, promotion, discipline et contrôle strict).

Cependant, le système taylorien s’il a pu accroitre la productivité et baisser les coûts de production, repose une vision terriblement appauvrie du potentiel humain. En effet, la rationalisation du travail n’est pas antinomique avec l’initiative et l’autonomie au travail. La dichotomie stricte qu’il instaure entre le cerveau et les mains humaines.

Le management a évolué à travers l’attention accordée aux besoins de l’homme en vue d’accroître la productivité. En effet, le facteur humain, le respect du salarié, son autonomie, la prise en compte de ses besoins et sa responsabilisation sont des facteurs en vue de mieux explorer «les possibilités de l’homme».  Introduire le facteur humain, est une réaction contre un système de management dépersonnalisé qui réduit la créativité des salariés et accroît les conflits dans les organisations. La recherche-action ainsi la pyramide des besoins d’Abraham Harold MASLOW (1908-1970), un psychologue et spécialiste du comportement humain, ont réorienté les théories sur le management. Le salarié a 5 besoins fondamentaux qui sont à la base de sa motivation au travail (accomplissement avec l’autonomie et la responsabilité, estime avec son statut, son titre et sa promotion, social avec un souci d’appartenance à un groupe, sécurité avec son emploi, sa couverture sociale et sa retraite, physiologique avec le salaire).

Il faut désormais développer, le cœur et la tête, le bien-être et le bonheur au travail,  la compétence, l’innovation et l’altérité afin de les mettre au service de l’usager, le client passif voit s’offrir à lui une diversité des choix. 

Mais ces modèles n’ont pas toujours fonctionné de façon satisfaisante. Les salariés notamment dans le secteur public ont perdu le sens, la raison d’être du service public. Ce qui domine encore c’est le modèle taylorien, c’est le système pyramidal. 

Il est urgent de retrouver le sens et les valeurs du service public et les managers doivent investir leurs fonctions stratégiques. 

Le D.G.S. de la ville de Versailles a rappelé les axes politiques de sa collectivité :
- ville citoyenne
- ville solidaire
- ville durable
- ville attractive
- ville performante.

Au niveau des valeurs, cette ville a mis en avant la bienveillance, l’équité, la vérité et la volonté et certains grands axes stratégiques ont été dégagés :
- un chef de projets et un Chief Digital Officer pour manager la modernisation des services
- des services supports directement rattachés au DGS (Finances, RH et DSI)
- une simplification des procédures et démarches administratives
- une dématérialisation totale
- un axe sur l’innovation
- un accueil en ligne qui rénove la fonction du back-office
- une dématérialisation des métiers comptables.

Les managers sont là pour porter le sens de ces objectifs.

En soirée, on a eu droit à une visite de l'Opéra de Paris (voir mon post sur l'histoire de cette prestigieuse institution symbolisant le génie culturel de la France). Jai été impressionné par les ateliers de couture, avec de prestigieuses robes, comme celles de Christian LACROIX ou Karl LAGARFELD. J’ai vu le costume de Rudolf NOURIEV, les salles de répétitions, le lac souterrain et tous ces décors que le grand public n’a pas l’occasion d’admirer. Il existe dans les coulisses de l’Opéra de Paris, des artistes dans l’ombre.

Brèves indications bibliographiques

CROZIER (Michel), Le phénomène bureaucratique, essai sur les tendances bureaucratiques des systèmes d’organisation modernes et sur leurs relations en France avec le système social et culturel, Paris, Points, 2017, 382 pages ;

FAYOL (Henri), Administration industrielle et générale, Paris, Dunod  1931, 174 pages et 1999, 133 pages ;

FRIEDMANN, (Georges), Problèmes humains du machinisme industriel, Paris, Gallimard, Hors série connaissance, 1946 et 1956, pages 424 pages ;

GUERIN (Francis), Faut-il brûler Taylor ?, Paris, éditions management, 1998, 126 pages ;

MASLOW (Abraham, Harold), L’accomplissement de soi, de la motivation à la plénitude, Paris, Eyrolles, 2003, 207 pages ;

PLANE (Michel), Management des organisations, théories, concepts, cas, Paris, Dunod, 2003, 257 pages.

TAYLOR (Frederick Winslow), Scientific Management, préface Harlow S. Person, New York, Harper and Row, London, John Weatherhill, 1947, 287 pages ; La direction scientifique des entreprises, Paris, 1957, H. Dunod, traduit par Luc Maury préface Louis Danty-Lafrance, 309 pages L’organisation scientifique du travail 1915, Paris Dunod, 212 pages et 1966, H. Dunod, 213 pages.

Puteaux, le 7 juin 2017 par M. Amadou Bal BA - http://baamadou.over-blog.fr/

"Management face à des organisations à bout de souffle, quel modèle organisationnel ?" par M. Amadou Bal BA baamadou.overblog.fr
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8 mai 2014 4 08 /05 /mai /2014 10:35

Pot de départ à la retraite de Mme Elisabeth PERRET, une Directrice Adjointe humaniste et professionnelle - http://baamadou.over-blog.fr/

Mme PERRET, en service depuis le 1er octobre 1979, a fait valoir ses droits à la retraite à compter du 1er mai 2014. Mme PERRET représente la mémoire de cette institution. J’ai pu mesurer, lors de la rédaction du nouveau livret d’accueil, combien la connaissance de l’histoire d’une organisation, a permis d’éviter des conflits inutiles. A chaque fois que je devais interpréter les dispositions obscures d’une situation individuelle ou d’une délibération, Mme PERRET m’a fourni de précieux éclairages sur le passé afin de mieux envisager l’avenir, avec plus d’assurance et de sérénité. Ainsi, je découvre que les agents ont été, pendant un certain temps, soumis à une convention collective comme les travailleurs du secteur privé. Les agents qui relèvent du secteur public, craignant pour leur avenir, avaient refusé de signer leur contrat. Qu’à cela ne tienne, Mme PERRET me rassure pendant cette période de convention collective, l’organisation a cotisé au régime général et à l’Ircantec, donc leur situation au regard de la retraite est régulière. Par ailleurs, à l’abrogation de cette convention collective, les agents de la Caisse des écoles, en se fondant sur la jurisprudence BERKANI, les agents ont été les premiers, bien avant la loi de 2012, à bénéficier d’un contrat à durée indéterminée.

En dépit de cette grande ancienneté dans le service, Mme PERRET n’a pas, hélas, été promue au grade d’attaché, en catégorie A. L’argument opposé a été de dire, «je ne savais pas », «on ne m’a rien demandé». Comme on le dit familièrement, il n’y a pas plus sourd que celui qui ne veut pas entendre. Une grave injustice de plus.

Mme PERRET avait une bonne connaissance de l’environnement des administrations parisiennes et des structures de l’organisation, et notamment des 60 offices. Venant de l’administration territoriale, je découvre, avec de grandes spécificités, l'environnement des administrations parisiennes, particulièrement complexe et byzantin. Le placement des agents dans les offices, pendant les grandes et petites vacances scolaires, dépend, en grande partie, des décisions de la ville de Paris ou de la CASPE. Les sigles barbares me donnaient le tournis. Parfois, on ne savait pas à quelle porte frapper. Mme PERRET a été toujours là pour se retrouver dans ce labyrinthe administratif.

J’ai hautement apprécié les exceptionnelles qualités humaines de Mme PERRET. Parfois, le monde du travail est un lieu de tension ou d’affrontement. Mme PERRET, par la chaleur humaine qu’elle dégage, a su apaiser les inquiétudes, éteindre les incendies, et surtout rassurer les inquiets et les angoissés. Elle a toujours le bon mot pour réconforter et encourager pour rebondir. Mme PERRET diffuse des flux positifs pour que l’organisation soit harmonieuse. Dans une organisation, la vraie valeur ajoutée ce n’est pas le matériel, ce sont les hommes et femmes qui la composent. Le salaire n’est pas la seule de motivation. La convivialité et la reconnaissance du bon travail accompli, l’écoute et la considération, sont des moteurs essentiels de la motivation. Mme PERRET, c’est le bureau des pleurs. Espérons que cette dimension humaine, dans les relations du travail, sera conservée et développée.

Mme PERRET a rendu hommage aux 7 Directeurs avec lesquels elle a travaillé, pendant ces 35 années, notamment à Messieurs LE BARS et Grégory MACRIPO. M. MACRIPO, qui a quitté, subitement, cette organisation, avait mis en place, en juillet 2011, la Cuisine Centrale. Un grand défi que M MACRIPO a réussi. M. MACRIPO a redressé les comptes de l’institution. On sait que l’argent c’est le nerf de la guerre. M. MACRIPO, comme Mme PERRET, ont instauré un climat apaisé et de confiance dans les relations de travail, permettant de mieux mobiliser les énergies vers les objectifs essentiels de l’organisation. Les objectifs de satisfaction de la population ont été largement atteints. Point de grève, ni de tensions majeures.

J’ai beaucoup apprécié, naturellement, les très hautes qualités professionnelles de Mme PERRET empreintes d’équité, de rigueur, d’humanité et de compassion. Point de tâches nobles ou ingrates pour Mme PERRET, Directrice Adjointe, qui ne rechignait pas à faire le placement, le standard, commander du matériel, rédiger des délibérations, s’occuper du budget ou des marchés publics, gérer la carrière et les retraites, établir les comptes épargne-temps, etc. En matière de ressources humaines, j’ai souvent entendu mes collaboratrices dire : «c’est Mme PERRET qui le faisait». Comment combler ce grand vide ?

Mme PERRET, dans toutes ses démarches, a mis en harmonie son éthique, ses valeurs de la vie et ce qu’elle faisait sur le plan professionnel. Il ne suffit pas d’affirmer des principes et valeurs pour être crédible dans ce que l’on dit, encore faudrait-il les appliquer à soi même. La duplicité, dans le domaine du management des organisation, est la pire qui génère la défiance. Mme PERRET est en harmonie, au travail comme dans sa vie privée, avec ses valeurs républicaines d’égalité, de respect de l’autre et de justice. Mme PERRET a banni de ses actions l’hypocrisie, la brutalité, l’autoritarisme, et toute mesure vexation inutile. Je permets de saluer, avec un hommage appuyé, ce comportement hautement, républicain.

Longue et heureuse vie à Mme PERRET, pleine de bonheur et de santé, une paisible retraite à la dimension de ses principes et valeurs, de ses qualités humaines et professionnelles, ainsi que son grand sens du service public.

M. Amadou BA – Paris, le 8 mai 2014 - http://baamadou.over-blog.fr./

Pot de départ à la retraite de Mme Elisabeth PERRET, une Directrice Adjointe humaniste et professionnelle - http://baamadou.over-blog.fr/
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12 avril 2014 6 12 /04 /avril /2014 20:33

Rencontre du 12 avril 2014 avec des étudiants sénégalais des grandes écoles, à l’ESSEC, CNIT, Paris La Défense – Baamadou.over-blog.fr.

A l’invitation d’Aminata BASSENE, cadre supérieure chez ALSTOM, j’ai rencontré ce samedi 12 avril 2014, de nombreux étudiants sénégalais issus de grandes écoles françaises.

Le cadre de cet échange a été à l’Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) au CNIT Paris La Défense. Dans ces grandes écoles de commerce qui forment des étudiants, à très fort potentiel, les droits d’inscription peuvent aller jusqu’à 25 000 € par an.

En marge de cette belle initiative, j’ai eu le privilège de discuter longuement avec le M. Jean-Marie PERETI, professeur titulaire de la chaire ESSEC du changement, et auteur de nombreux ouvrages sur les ressources humaines, dont le grand classique : «Tous DRH» (photos ci-dessous).

Sous le patronage de l’association SEN’EFFICIENCE, l’objectif est de provoquer une rencontre entre ces étudiants des grandes écoles, le monde du travail et les Forums afin de créer du lien, et faciliter ainsi l’accès à l’emploi de cadre. La problématique de cette 9ème rencontre de SEN’EFFICIENCE est la suivante : comment intégrer les professions à haut potentiel et bénéficier d’un accélérateur de carrière en Afrique ?

Une intervenante de SCHNEIDER Electric Group a décrit le métier de consolidation et proposé un stage de 3 ans dans ce groupe qui fait confiance aux jeunes et les forme pour les employer en Afrique. Le secteur de l’énergie est un domaine où le recrutement est une réelle opportunité, à condition que les jeunes des grandes écoles fassent preuve de détermination, de mobilité et d’adaptabilité.

Les grands groupes, comme Total, Bolloré et Aréva, recrutent de jeunes cadres africains issus de grandes écoles, dans des secteurs variés, comme la finance, la banque, les ressources humaines, aussi bien des généralistes que des spécialistes.

Les jeunes cadres africains, fortement résistants au stress, souvent formés à l’école française avec un esprit analytique, ont été conviés à faire des stages, à se rendre dans les Forums et de compléter leur expérience dans un pays anglo-saxon où le pragmatisme est de rigueur. Désormais, pour travailler avec les grands groupes, il faut de se débarrasser des préjugés, croire en soi, apprendre les langues, connaître les codes et les usages des autres pays.

M FINKIELKRAUT, dans son obsession maladive et dévalorisante de l’immigration, croit toujours que les étrangers ont dégradé le niveau de l’éducation nationale en France. Or, j’ai vu, cet après-midi, une immigration cultivée, conquérante, loin des clichés traditionnels négatifs et des idées préconçues.

Il faut féliciter cette association SEN’EFFICIENCE dont le but principal est de mettre à l’étrier de jeunes cadres africains.

Paris, le 12 avril 2014 - Baamadou.over-blog.fr.

Rencontre du 12 avril 2014 avec des étudiants sénégalais des grandes écoles, à l’ESSEC, CNIT, Paris La Défense – Baamadou.over-blog.fr.
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