Cet article a été publié dans le journal FERLOO, édition du 20 octobre 2016.

A l'invitation d'Anne GRILLON, je suis ce vendredi 14 octobre 2016 au colloque de l'association des DRH des grandes collectivités sur le thème : "DRH du futur", au siège du journal Le Monde, à Paris 13ème. Le sujet traite de l'introspection, du profil du DRH et ne porte pas sur la GRH. En d'autres termes, quel est le bon profil du DRH ?

Le DRH devrait être agile, propulseur, accompagnateur, entrepreneur, communiquant, innovant, technophile, prospectif et humain.

L’association a entendu une intervention d’un DRH d’une ville suédoise, où le dialogue social, la concertation, le modèle social et le statut de la fonction donnent satisfaction à tous. Il n’a échappé à personne que le sort du statut de la fonction publique sera un des enjeux majeurs des élections présidentielles. Ce statut doit-il mourir ou se rénover ? A mon sens, le statut de la fonction publique, héritage précieux, devrait se moderniser et tenir compte de la conduite du changement, sinon, il signe son acte de décès. L’agent public doit retrouver le sens de sa contribution à la collectivité, et conserver en toutes circonstances, la dignité, l’exemplarité, la neutralité et la probité ; c’est cela qui fonde la protection particulière, en termes notamment de garantie d’emploi dont il bénéficie, parce qu’il est au service de la collectivité.

Comment pourrait évoluer dans le futur le métier du DRH, avec la grande contrainte budgétaire ? Est-on en présence d'une crise de légitimité du DRH, compte tenu du "DRH bashing".

Le métier du DRH devrait concerner la gestion et le développement des ressources humaines des salariés, une GRH partagée avec des compétences identifiées.

Le DRH sera t-il utile pour l'avenir et quel sera sa valeur ajoutée ? Quelles seront les frontières de son action, compte tenu de l'extension de ses compétences ? Quelle va être sa contribution pour assoir sa légitimité et en quoi aide-t-il à l'organisation de la collectivité ? Comment peut-on mesurer son efficacité ?

L'enquête auprès des DRH montre les tendances sont les suivantes : 84% pensent que la contrainte budgétaire est le premier enjeu majeur, viennent ensuite à 74 % la santé, enfin montent en puissance la santé et la personnalisation de la GRH ainsi que le pilotage (données contrôle de gestion). La fonction stratégique restera un enjeu majeur mais le blocage de la décision et que les contraintes de la réglementation sont à lever.

Il est attendu du DRH de pouvoir combiner quatre profils différents :
Futur et stratégie

Focalisation sur les procédures

Expert du changement

Agent en soutien des salariés

Le DRH devrait avoir les quatre casquettes, mais comment les doser pour le DRH de demain ?

Le DRH devrait avoir un rôle de concepteur de l'action un praticien réflexif, s'appuyer sur les autres acteurs notamment les managers de proximité et identifier des compétences. Il doit pouvoir gérer le capital humain et instaurer des relations d'influence, de respect et de confiance. Il doit être humain et un défenseur crédible des salariés. Mais il doit rester fondamentalement un acteur du changement et un gestionnaire des talents.

Le DRH doit être agile et pouvoir gérer parfois des injonctions contradictoires. Mais il doit rester innovant, créatif, tourné vers l'humain et travailler avec tous les acteurs internes ou externes.

Par conséquent, ce qui est attendu du DRH c’est une grande polyvalence. Il doit acquérir de solides compétences dans le domaine stratégique et de gestion afin de d’échanger, utilement, avec tous ses partenaires. Les modes classiques de gestion du personnel qui restent nécessaires (bien recruter, former, faire progresser les agents, dialoguer et rémunérer) ne sont plus suffisants. Outre la capacité technique, il doit pouvoir déceler les enjeux du futur et être en mesure, avec les relais managériaux, une aide à la décision, en vue de rechercher des solutions innovantes pour l’organisation.

Dans un contexte de contrainte budgétaire et d’allongement de la durée au travail, le DRH doit tenir compte de la contrainte budgétaire, de la coexistence des générations, du vieillissement des agents, du mode de management et d’organisation, de la digitalisation du travail, de la place des nouvelles technologies et de la GPEEC.

Par ailleurs, la santé et la sécurité au travail ainsi que l’accompagnement du management sont devenus des enjeux majeurs, en termes d’employabilité, de développement des compétences, de communication interne, d’accompagnement au maintien dans l’emploi, du conseil en organisation, du pilotage de la fonction RH, du bien-être, de la motivation et du sens au travail.

Les DRH ont noté des facteurs de grande insatisfaction, la relation avec les élus, la relation avec le DGS et le comité de direction, les contraintes réglementaires, la conduite du dialogue social, l’association aux décisions dans la conduite du changement, les compétences de l’équipe RH ainsi que la relation avec les managers.

Les DRH estiment que les changements les plus difficiles à mettre en œuvre concernent la maîtrise ou la réduction des effectifs, la réorganisation des services, la réduction des lignes hiérarchiques, la valorisation des compétences et la conduite du dialogue social.

Les principaux points de blocages restent les lourdeurs administratives, le manque de soutien des élus ou du DGS, les postures des organisations syndicale, les managers en retrait et le désengagement ou la démotivation des agents.

Dans tous les cas, il est attendu du DRH, dans sa fonction stratégique, de la créativité, de l’innovation et de développer l’employabilité des agents.

Paris, le 14 octobre 2016 par M. Amadou Bal BA - http://baamadou.over-blog.fr/

Adoption définitive d’une nouvelle loi sur les retraites, le 18 décembre 2013 baamadou.over-blog.fr

I - Les mesures visant à améliorer la situation financières des régimes de retraites.

Le texte prévoit des mesures immédiates pour améliorer la situation financière des régimes de retraite. Les cotisations des actifs et des entreprises sont augmentées (+0,15 point en 2014, puis +0,05 point pour les trois années suivantes soit un total de +0,3 point de 2014 à 2017).

 Pour les retraités, la majoration de pension de 10% pour les retraités ayant élevé 3 enfants, sera soumise à l’impôt sur le revenu.

Les mesures de long terme pour pérenniser l’équilibre des comptes. Pour les générations nées à partir de 1958, la durée de cotisation augmentera d’un trimestre tous les trois ans à partir de 2020 pour atteindre 43 ans en 2035 pour la génération 1973. La nouveauté réside également dans la programmation à long terme de l’allongement de la durée d’assurance. Jusque-là, le dispositif mis en place par la réforme de 2010 consistait en une procédure annuelle de détermination de la durée d’assurance, avec pour chaque génération un décret intervenant avant la fin de l’année où elle atteint 56 ans. La réforme de 2003 avait elle-même prévu une clause de revoyure pour la génération 1960.

II - Les mesures visant à améliorer le système des retraites

1 - La prise en compte de la pénibilité

La nouvelle loi prévoit la mise en place d’un compte personnel de prévention de la pénibilité (travail de nuit, bruit, températures extrêmes, tâches répétitives, charges lourdes, postures pénibles et les vibrations, ), pour les salariés exposés à des facteurs de pénibilité à partir du 1er janvier 2015. Ce compte permettra de financer une réorientation professionnelle, un passage à temps partiel en fin de carrière ou une retraite anticipée.

Le Code du travail (Décret n°2011-354 du 30 mars 2011 – article L. 4121-3-1 du Code du travail) recense 10 points de pénibilité.

1° Au titre des contraintes physiques marquées :

          Les manutentions manuelles

          Les postures pénibles

          Les vibrations mécaniques

2° Au titre de l’environnement physique agressif :

          Les agents chimiques dangereux

          Les activités en milieu hyperbare (pression supérieure à l’atmosphère)

          Les  températures extrêmes

          Le bruit.

3° Au titre de certains rythmes de travail

          Le travail de nuit

          Le travail en équipes successives alternantes

          Le travail répétitif caractérisé par la répétition d’un même geste, à une cadence contrainte, imposée ou non par le déplacement automatique d’une pièce ou par la rémunération à la pièce, avec un temps de cycle défini.

Le principe du compte pénibilité repose sur l’attribution de points en cas d’exposition. Tout salarié exposé à au moins un facteur de pénibilité voit son compte crédité d’un point par trimestre d’exposition, ou de deux points en cas d’exposition à plusieurs facteurs de pénibilité, en fonction de seuils qui dépendent de l’efficacité des mesures de protection mises en place par l’employeur. Le financement de cette mesure reposera sur une cotisation à deux étages : un socle payé par l’ensemble des entreprises et une cotisation additionnelle appliquée aux seules entreprises qui exposent leurs salariés à des facteurs de pénibilité.

2 - Des mesures pour certaines catégories d’assurés

 
Pour améliorer la situation des femmes, la loi prévoit de prendre en compte les congés maternité dans la durée d’assurance. A partir du 1er janvier 2014, il sera possible de valider autant de trimestres que de périodes de 90 jours de congé maternité.

Pour les chômeurs qui ne relèvent plus du régime d’assurance chômage, les périodes de formation professionnelle seront validées.

Pour les jeunes, les périodes d’apprentissage seront intégralement validées. Aujourd’hui, en raison de l’assiette de calcul des cotisations et des règles de validation des trimestres, les apprentis ne peuvent valider une année entière qu’à la troisième année de leur apprentissage.

Les jeunes entrant dans la vie active pourront bénéficier d’une aide financière au rachat des trimestres au titre des années d’études. Les assurés peuvent d’ores et déjà racheter jusqu’à 12 trimestres d’assurance au titre des années d’études, dans le cadre du dispositif prévu par la réforme de 2003. Néanmoins, en raison d’un tarif de rachat relativement élevé, ce dispositif est peu utilisé notamment par les jeunes actifs.

Enfin, la loi vise à rendre la retraite progressive plus attractive. La retraite progressive permet de cumuler une activité professionnelle avec une pension de retraite. L’assuré qui a recours à ce dispositif cumule alors une fraction de sa pension de vieillesse avec une activité à temps partiel, et continue à améliorer ses droits à retraite futurs.

Paris, le 18 décembre 2013. Baamadou.over-blog.fr

Le rôle et la place du  cadre dans le management territorial

Travailler sur de l’humain qui peut se révéler une entreprise délicate. Le développement de tout pays impliquera forcément une remise en cause des pratiques managériales. L’humain c’est la principale richesse d'un pays.

1 - Comment améliorer la performance de l’action publique ?

Compte tenu de la contrainte budgétaire les collectivités territoriales vont devoir faire mieux avec de moins de ressources.

Les tenants de la doctrine du «nouveau management public» (NMP) estiment qu’il est nécessaire d’introduire une logique de marché dans le secteur public en faisant appel à des concepts comme la flexibilité, l’efficience, la gouvernance ou encore l’évaluation. L’idée principale du NMP est que les méthodes du secteur privé sont jugées supérieures à celles du secteur public jugé bureaucratique, rigide, coûteux, centré sur son propre développement, peu innovant et ayant une hiérarchie trop centralisée.

C’est en raison de ces aspects idéologique et polémique que la doctrine du NMP avait, initialement, suscité de nombreuses réserves. Mais sous l’effet de la crise et par souci d’une saine gestion des deniers publics, le secteur public a progressivement intégré ces concepts, mais en les adaptant aux buts du service public. La finalité du NMP n’est pas de faire disparaître les services publics, mais les améliorer, constamment. Désormais, le débat portent non seulement sur les moyens affectés, mais aussi sur l’efficacité des dépenses, et donc sur le pilotage de la performance. Ainsi conçue la performance, dans le secteur public, consiste en la réalisation de la qualité voulue au juste coût, en d’autres termes à améliorer la qualité des services publics, maîtriser les coûts, respecter les délais. Il s’agit d’une culture nouvelle : celle du résultat pour gagner en qualité, en efficacité, en efficience.

Les missions fondamentales des collectivités territoriales restent la satisfaction de l’intérêt général : le service public, c’est le cœur même du management territorial. C’est dans ce contexte que se situent le rôle et la place du cadre. Concrètement, le cadre c’est celui qui détient, par délégation de l’employeur et sous son autorité, la responsabilité de prévoir, diriger, contrôler et coordonner les activités de la collectivité, avec un pouvoir de commandement. Les ressources humaines sont l’unique source vivante de l’organisation, créatrice de valeur ajoutée ; par suite sa gestion est primordiale. Le cadre doit être à même de manager la ressource humaine, de la valoriser ; il doit repérer les potentiels humaines, activer les énergies humaines, en encourageant l’initiative et les idées innovantes. 

Le principe de libre administration des collectivités territoriales a permis de progresser considérablement en termes d’autonomie de gestion des ressources humaines. Cependant la fonction publique territoriale est empreinte de règles, de coutumes difficiles à réformer ; ces contraintes sont notamment la rigidité du statut, le mode organisationnel, la nécessaire maîtrise des coûts budgétaires, l’exigence accrue des usagers et des élus.

Le paradoxe c’est que le statut de la fonction publique fait référence au grade, mais pas aux fonctions. Le cadre territorial cumule deux fonctions : un métier technique (un ingénieur, un comptable, etc.) et un métier de manager, c'est-à-dire de responsable d’une organisation, de moyens financiers et humains. Le cadre, lorsqu’il agit comme manager, doit s’adapter et gérer des équilibres. La seule expertise ne suffit pas, le cadre doit apprendre à décider et à connaître les valeurs de la collectivité. Mais la bonne connaissance de l’organisation ne suffit pas, le cadre doit être capable de déceler les structures informelles, la place des différents acteurs, leurs jeux de pouvoirs, et les réseaux d’influence. Le cadre doit s’adapter à ces différents contextes et personnalités qui l’entourent, et démontrer une vraie aptitude à gérer les relations humaines. Par conséquent, la qualité primordiale ne repose pas sur des compétences techniques, mais sur ses qualités humaines, sa capacité à comprendre ses différents interlocuteurs, clairement, coordonner des actions et définir des priorités.

2 - Comment définir le management ?

Le «management» c’est la manière de conduire une organisation et c’est aussi la manière dont se représente la finalité de cette organisation et son fonctionnement. «Manager», c’est avant tout visionner des objectifs, donner du souffle à l’action, convaincre, entraîner et responsabiliser ses collaborateurs.  Le cadre doit pouvoir activer et encadrer les énergies humaines, sources de la performance. Le cadre doit avoir reçu la confiance, l’adhésion de sa hiérarchie. Mais pour travailler efficacement, le cadre doit identifier les objectifs et les axes stratégiques, les moyens mis à sa disposition et les méthodes de fonctionnement de sa collectivité. Qu’est ce que donc, précisément, le management ?

Il existe deux écoles du management :

-        L’école classique du management (Max WEBER et Henri FAYOL) inspirée d’une organisation bureaucratique devant encadrer l’action de chacun de manière à atteindre les objectifs. Max WEBER a introduit la théorie de l’action rationnelle, selon laquelle il est important de dépersonnaliser les relations de travail en vue de renforcer l’équité dans les organisations.

 C’est Frédéric W. TAYLOR (1856-1915) qui a jeté les bases d’une théorie sur le management, comme science à part entière. Confronté aux contradictions soulevées par le mode de production artisanal, pour lui, la meilleure façon de réaliser une tâche consiste à fournir aux employés les outils et les formations appropriées et leur fixer des objectifs à atteindre en vue d’une certaine performance. Le taylorisme introduit le système de la spécialisation dans l’entreprise ; chaque membre de l’encadrement n’est responsable que d’un seul domaine.

Tenant de l’école classique Henri FAYOL (1841-1925) s’est intéressé aux questions «d’administration», plaidant pour la «capacité administrative».

-        L’école interactionniste du management qui est une réaction contre le fonctionnement mécanique des tâches, s’est intéressée aux dimensions affectives, émotionnelles et relationnelles aux situations de travail, ainsi qu’à la complexité des sources de la motivation humaine et du leadership ; ils sont les précurseurs de la gestion des ressources humaines.

L’école interactionniste s’est scindée en deux courants : les tenants du courant humaniste et les théoriciens de la contingence.

Le courant humaniste souligne la nature sociale des employés, leur sensibilité à la considération, le comportement en groupe et la nécessité de participer à la décision, bref leur désir de vivre comme des êtres humains dans l’organisation qui est source de motivation (Abraham MASLOW, Kurt LEWIN).

«L’école des ressources humaines » dirigée par Kurt LEWIN (1890-1947), a dans les années 30, mis en cause la conception taylorienne du travail, et a éclairé le management participatif sous un nouveau jour. L’homme n’est plus considéré comme un simple outil de production, le manager doit appréhender la dimension humaine des ressources humaines, notamment les relations qu’il entretient avec les autres objets de son environnement. L’individu est plongé dans son « champ social », c'est-à-dire au groupe auquel il appartient. Le lieu de travail n’est pas seulement un lieu de production, mais aussi un lieu de signification pour les individus. Pour que l’individu au travail soit plus performant, pour que le nombre de conflits diminue, il faudrait développer un nouveau management qui respecte le besoin de chacun d’être reconnu en tant qu’être humain.

Le courant de la contingence en stratégie (Chandler 1962 ; Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967) introduit l’environnement, en montrant que les variations de celui-ci se répercutent dans l’organisation. Elle se définit comme une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standardisées. Cette contingence est structurelle, car les modifications dans les changements, dans les variables externes, provoquent des évolutions dans la structure. Bref, c’est la reconnaissance de la spécificité des services, et les moyens de les contenir, c'est-à-dire de contrôler les sous-ensembles, culturellement, distincts de l’organisation.

S’interrogeant sur le rôle du cadre et la structurant des organisations, Henry MINTZBERG, un canadien, estime que le manager doit situer son action à différents niveaux :

-        de l’agenda : conception, programmation ;

-        de l’information : contrôler, informer

-        des personnes : relier, être leader

-        de l’action : diriger.

Dans les années 1970, des approches sociologiques et socio-économiques des organisations s’intéressent au rôle des acteurs, à leurs systèmes de relations et aux jeux de pouvoirs, en dépassant la seule référence à la satisfaction des besoins individuels, chère à l’école des relations humaines. Ces différents aspects sont placés au centre des réflexions sur l’efficacité et la performance de l’organisation. Cette démarche a pour ambition de quantifier les facteurs qualitatifs de la productivité que représente le comportement de l’homme au travail.

Le management introduit d’autres données comme la conduite du changement, la gestion de la complexité et l’approche systémique.

Le management suppose une conduite du changement. Le changement apparait d’une part, comme des ruptures, des remises en question, des façons d’agir et de penser jugées insatisfaisantes, et d’autre part, comme le développement de compétences en vue de parvenir à la performance.

Mais Pourquoi changer ? Qu’est ce qui doit changer en termes organisationnels, en termes de culture maison, et dans les rôles et les pouvoirs ? Comment changer ?

Dans tous les cas le changement doit être inscrit dans la durée afin de faire face aux résistances (attendre le moment opportun et fixer une date butoir) et d’avoir de bonnes raisons de résister.

Le management implique la gestion de la complexité qui n’est ni la quantité d’éléments entrant en considération, ni la multiplicité des relations qu’ils entretiennent ensemble, mais c’est plutôt l’imprévisibilité, la façon dont les lianes s’entremêlent et s’entrelacent sur la figure, l’interrelation entre les éléments réunis ensemble.

I – Le cadre, un rouage essentiel de la collectivité

Le cadre c’est celui qui pilote une zone de responsabilité. Cependant, «diriger » ne signifie pas nécessairement «commander». Le management participatif est préférable au management directif. Par conséquent, le cadre doit avant tout entraîner, animer des équipes, insuffler l’énergie nécessaire à la réalisation des projets politiques. La fonction de cadre nécessite deux qualités essentielles : pouvoir s’adapter et optimiser l’unité de travail ; il est soumis à une exigence grandissante d’efficacité pour améliorer la performance ; son rôle consiste à développer la ressource humaine, facteur-clé de la réussite. Dans ce contexte, le cadre doit développer sa maturité professionnelle et psychologique, afin de s’adapter et faire face à la complexité. Mais il ne peut agir seul ; son action doit être inscrite dans l’action collective, en s’appuyant sur la culture du résultat qui elle-même renvoie aux concepts de «qualité», «d’efficacité» et «d’efficience ». Le cadre doit s’investir dans l’acquisition de nouvelles pratiques managériales, en priorisant la dimension humaine dans sa conduite d’action. En fait, manager est une véritable aventure humaine et nécessite une certaine dose de courage.

Le cadre territorial évolue dans une organisation relativement récente, complexe, mais dynamique et en pleine mutation. L’environnement interne des collectivités territoriales est empreint de règles et de contraintes qui limitent la réactivité de ces organisations, d’où la difficulté à s’adapter à l’environnement externe.

Le concept d’intérêt général, c'est-à-dire le service public, détermine le fonctionnement bureaucratique des collectivités territoriales. La notion de « bureaucratie » a pris une connotation péjorative, mais cela n’a pas été toujours le cas. Pour Max WEBER (1864-1920), un sociologue allemand, il faut remplacer la faveur, le népotisme, par la règle de droit ; c’est un remarquable progrès par le passé qui était marqué par l’arbitraire. Dans le modèle bureaucratique wébérien, l’autorité découle de la légalité et de la légitimité de ceux qui les donnent à l’opposé du bon vouloir d’un individu. Le modèle bureaucratique ou «rationnel légal », à l’opposé des modèles charismatique où l’organisation fonctionne par  dévouement de ses membres ou à un héros, ou au modèle traditionnel où elle fonctionne par obéissance de ses membres aux croyances et au sacré de ses membres.

Ce modèle wébérien est dépassé ; les principales critiques concernent le déplacement des buts, les règles deviennent des objectifs. Les collectivités territoriales ont pris conscience de leur manque d’efficacité et cherchent à se moderniser, avec une inversion de la logique de leur action. En effet, la logique de l’offre qui prévalait jusqu’ici, est remplacée par une logique du territoire et de réponse adéquate aux besoins de la population. Nous évoluons vers une personnalisation des services publics où l’usager est placé au cœur des préoccupations. Or, un des paradoxes de la situation, la gestion des ressources humaines est encore purement administrative et statutaire et ne permet de répondre efficacement à ces défis du changement.

La recherche de l’efficacité passe nécessairement par une approche stratégique, c'est-à-dire par une «vision claire de ce que notre collectivité veut devenir». Dans ce contexte, le rôle du cadre est d’aider les élus à effectuer des choix dans le cadre d’une politique générale : «choisir, c’est renoncer», a-t-on coutume de dire.

Quelle est la nature des compétences attendues du cadre territorial ?

Le cadre doit être en capacité d’aider les élus ou la direction à prendre les décisions, puis à établir des plans d’actions et les suivre, tout en encadrant leurs équipes. Par conséquent, les compétences attendues du cadre reposent, à la fois sur les capacités à comprendre l’environnement juridique, sans pourtant tomber dans une expertise qui ne leur permettrait pas de développer leurs compétences managériales. En effet, la mission principale du cadre est d’ordre managériale, c'est-à-dire d’animer les équipes.

Selon Serge ALECIAN et Dominique FOUCHER, il existe différents trois de management :

-        le niveau supérieur, les cadres de direction, c’est le management stratégique

-        le niveau intermédiaire, les Responsables d’unité, management opérationnel et stratégique

-        le niveau technique, les cadres de proximité, management opérationnel.

Le cadre doit conduire les objectifs en cohérence avec la stratégie politique, c’est avec le mandat des élus. Il doit établir une communication efficace avec ses interlocuteurs, notamment avec les élus. Se qualités personnelles et son sens de la diplomatie l’aideront à se positionner. En ce sens l’aide à la décision, pour le cadre, est un domaine délicat. Il doit se méfier de son expertise, et s’en servir uniquement pour conseiller l’élu et l’amener à prendre une décision, l’intelligence émotionnelle, c'est-à-dire sa capacité à gérer, sereinement, ses relations, représente un véritable atout.

La fonction la plus importante du cadre est le management des hommes ; il est à la fois «manager» et «leader». Si le «nerf de la guerre», c’est la gestion budgétaire, ce qui a pendant longtemps occulté la gestion des ressources humaines, aujourd’hui les cadres sont également attendus sur la qualité de leur style de management des hommes. Le bon cadre doit repenser l’organisation du travail ; il doit optimiser sa zone de responsabilité en préparant soigneusement les recrutements, en repérant les potentiels, en gérant les compétences, en évaluant ses collaborateurs, en stimulant les énergies et en construisant des plans de formations adaptés.

Peut-  on développer la polyvalence pour optimiser l’organisation du travail ?

La polyvalence consiste à occuper plusieurs postes de niveaux comparables ; elle est aux antipodes du taylorisme qui préconisait la spécialisation. Le décloisonnement de l’activité permet de réduire le temps d’attente et accroît ainsi l’efficacité des services rendus à la population. La polyvalence peut être utile dans la mise en œuvre d’un guichet unique, au sein des services elle permet d’assurer la continuité du service lorsque le spécialiste de la question est momentanément absent. Cependant, il faut bien évaluer le degré de polyvalence afin de ne pas mettre les équipes en échec.

La polyvalence nécessite de modifier le style de management ; il faut passer du management directif à un management participatif. Le management doit être fondé sur l’adhésion, la coopération, et non plus sur l’obéissance.

Dans ce contexte, le cadre doit asseoir sur son pouvoir sur sa légitimité. Cependant, il doit être également en mesure de comprendre et de s’adapter à son environnement ; il doit comprendre ses fondamentaux de gestion, sans tomber dans l’expertise, au risque de devenir complètement inefficace, s’il privilégie ses connaissances techniques au détriment de son métier de manager.

Le processus de décision ayant changé, le cadre doit développer l’autonomie et la confiance de ses collaborateurs, en construisant la décision collective, en donnant de la cohérence et du sens à ses projets. Par conséquent, la principale mission des cadres, c’est leur capacité à entraîner, et animer leurs équipes, et surtout leurs aptitudes personnelles à gérer les relations humaines. En fait, le cadre est doit être un bon généraliste, mais pas un expert ; il doit développer

-        une maturité professionnelle, en développant des compétences spécifiques (gérer un budget, déléguer, évaluer ses collaborateurs, négocier, prendre des décisions, motiver, atteindre des objectifs)

-        et une maturité psychologique (motivation, innovation, résistance au stress, gestion des émotions).

Cependant, la mise en œuvre d’un management participatif ne se décrète pas ; c’est un processus difficile à mettre en œuvre. Le cadre doit s’interroger sur son style de management avant d’adopter un autre. Le paradoxe vient de ce que le style de direction émane de la personnalité.

Par conséquent, on ne peut passer d’un style de management à un autre (style autoritaire ou permissif à un style participatif), sans avoir au minimum fait l’effort de se remettre en cause.

Une délégation bien construite représente un effet levier, autant sur le plan humain que sur le plan organisationnel. En effet, d’une part, la délégation permet à l’agent délégataire de gagner en autonomie, de valoriser ses compétences, et d’autre part, à l’organisation d’utiliser le temps de travail du cadre pour d’autres actions à mettre en œuvre.

Comment développer le diagnostic organisationnel, comme outil de changement ?

Le «diagnostic» a pour objectif de déterminer les dysfonctionnements, en analyser les causes et proposer des solutions. «Il n’y a pas des problèmes, il n’y a que des solutions», nous enseigne le bon sens

II – Le cadre face aux contraintes de son métier

Les marges de manœuvre du cadre peuvent être réduites ou anéanties, dans certains cas. Une collectivité territoriale est une organisation, à la fois politique et administrative, avec une gestion purement administrative et juridique des ressources humaines, conjuguée au manque de formation des cadres en management.

Les cadres étant placés dans une dualité hiérarchique (administrative et politique) sont souvent dans une position très inconfortable. En effet, l’exercice de l’autorité politique induit, dans certaines circonstances, un manque d’autonomie pour les cadres. Certains élus confondent parfois leur rôle, et s’ingèrent directement dans les services ; ce qui constitue, selon Stéphane DION, «une politisation fonctionnelle». En ce sens inverse, la « technocratie municipale », peut s’emparer du pouvoir et concurrencer les élus.

Toute la difficulté est comment recadrer les élus qui se comportent en chef de service  ?

Il y a des risques de dérives ; le pouvoir du cadre est fondé sur ses compétences spécialisées ; la complexité et la technicité des décisions à prendre, et le fait que les élus ne disposant de temps, pour contrôler efficacement l’action du pouvoir administratif, laisse une marge de manœuvre qui doit être utilisée à bon escient.

Une bonne partie de la solution  repose sur le savoir-être du cadre qui ne doit pas perdre de vue qu’il reste un subordonné du monde politique. Le cadre doit éviter de mettre en place une conception péjorative de la «technocratie municipale» qui ferait de lui, selon Stéphane DION «une autorité froide et distante, croyant détenir le monopole de la connaissance». 

Certaines contraintes qui pèsent sur le cadre sont des limites de la gestion des ressources humaines.

La gestion des ressources humaines représente un levier puissant de modernisation, encore insuffisamment développée. Les DRH ne sont pas encore affranchis d’une gestion purement administrative et n’accompagnent pas suffisamment les services. L’origine de ces dysfonctionnements repose sur plusieurs axes :

D’une part, les élus ne définissent pas ou peu leur politique RH ; ce défaut fait que les DRH «naviguent souvent à vue», sans objectifs prédéfinis.

D’autre part, la culture des collectivités territoriales est marquée par une rationalité juridique au détriment de la culture managériale.

La faiblesse de la fonction ressources humaines est très souvent mise en exergue : une gestion trop administrative, un défaut de prospective et une faiblesse de l’évaluation individuelle.

Dans les années 1980, la fonction « personnel », se transforme en fonction «Ressources Humaines». Ce changement d’appellation indique que le personnel n’est seulement qu’une source de « coût financier », mais c’est avant tout et surtout, une ressource dont il faut optimiser l’utilisation. Il faut une approche, personnalisée et stratégique des ressources humaines (GPEEC, qualité des recrutements, formations qualifiantes, gestion des compétences). La difficulté rencontrée par la fonction RH vient en grande partie de la rigidité du statut de la fonction publique qui ne s’est pas adapté aux données managériales nouvelles. Le statut était à l’origine destiné à protéger les fonctionnaires des pressions politiques et des sanctions arbitraires ; il permet, essentiellement, une garantie de l’emploi. Mais cette protection a été élevée au rang de «privilège» ; certains agents publics savent tout à fait valoir leurs droits, mais oublient quelque fois, leurs devoirs. Par ailleurs, certains agents rentrent en phase de démotivation, de longues années, sans être inquiétés. Le cadre territorial n’a pas souvent de leviers adaptés pour lutter contre ces phénomènes d’indolence ou léthargie. Ce sont des situations à la marge, mais elles peuvent paralyser une unité de travail et alimenter des conflits.

D’autres difficultés viennent du manque de formation en management qui se traduit par un déficit sérieux de ressources humaines. Sous l’effet de la contrainte budgétaire, le niveau d’encadrement des collectivités territoriales est très faible : 8% pour l’ensemble des collectivités territoriales et 6,6% pour les communes. Par ailleurs, les cadres ne peuvent pas souvent se dégager de leurs contraintes professionnelles pour aller se former ; ce qui constitue un obstacle sérieux quant à l’exigence de performance.

Les communes accusent un «déficit managérial sérieux» ; les communes positionnent souvent des cadres intermédiaires ou des catégories C, sur leurs services, et cela pour des raisons budgétaires. Or, le contexte actuel nécessite de plus en plus d’expertise. Il arrive que lauréats de concours soient recrutés, directement, sur des postes à forte responsabilité, sans formation managériale préalable. La plus part des managers se sont formés «sur le tas».

Les cadres doivent se former, préalablement, à leur prise de poste, et l’accent devrait être mis sur le management des hommes et des femmes qui constitue une donnée essentielle. En effet, les cadres peuvent commettre, involontairement, des dégâts ; un cadre, peu sûr, de lui diffusera inconsciemment ses doutes et ses craintes à son équipe ; ce qui favorisera l’absentéisme ou un taux de rotation élevé.

Le cadre territorial, avant ou aussitôt son recrutement, pourrait bénéficier de formations basées essentiellement sur la psychologie du management en vue de s’approprier aux concepts clés liés au management opérationnel, tels que la communication, la gestion des conflits, la délégation et la responsabilisation des collaborateurs, la gestion du temps et du stress. Il serait utile, par la suite de s’approprier de fondamentaux du management stratégique : comment améliorer la performance ? Comment favoriser l’innovation et la créativité ? Comment motiver ses collaborateurs ? Comment développer son savoir être ? Comment devenir un cadre mobilisateur ? Comment optimiser le travail d’équipe ? Comment évaluer et fidéliser ses collaborateurs ?

Dans cette optique, le DRH pourrait accompagner les nouveaux cadres lors de leur prise de fonction en insufflant une sorte de «culture maison» fondée, notamment sur le respect de l’intégrité, la disponibilité, l’écoute, une communication explicite, le partage de l’information, la mise en valeur du résultat et les progrès des collaborateurs. Le jeune cadre doit comprendre la mémoire collective de l’organisation, car le management c’est aussi une question de comportement, c'est-à-dire de qualités humaines de celui qui l’exerce.

Les entreprises ont développé un système d’accompagnement dénommé «le coaching» ; ce n’est ni du conseil, ni de la formation, ni une thérapie, mais cet outil permet d’accompagner les cadres dans leur évolution managériale, en rapport avec l’exigence d’adaptabilité. C’est un accompagnement personnalisé qui permet d’accélérer l’intégration des comportements et des compétences.

III – Le cadre et le développement de la «richesse humaine»

Le cadre territorial joue un rôle moteur, et une de ses missions est de parvenir à développer la richesse humaine, facteur primordial de réussite.

Le fonctionnement des collectivités territoriales ne s’inscrit pas dans la logique de rentabilité, mais dans celle de contrôle de gestion, de service public ; le service public n’a pas de prix, mais il a un coût qu’il convient de maîtriser.

Par conséquent, pour les collectivités territoriales, la performance c’est l’amélioration de la qualité des services, la maîtrise de leurs coûts, et le respect des délais ; c’est réussir à obtenir la qualité voulue, au juste coût.

Le management suppose une évaluation des politiques publiques qui consiste à mesurer l’efficacité de l’action. Les élus redoutent cette démarche qui risque de les renvoyer à leurs propres défaillances. En fait, ce qui perturbe les élus, c’est plus la transparence de l’évaluation que l’évaluation elle-même.

Le cadre doit mettre en œuvre un une communication efficace ; la performance ne doit pas faire oublier la construction d’un lien social, la relation à l’autre qui permet à tout être humain de s’épanouir. Le défaut de communication fait naître des incompréhensions et différends qui minent les relations professionnelles et aboutissent à des crises dans le service.

Dans les fondamentaux de la communication, le cadre doit avoir une vision claire de ce qu’il veut dire exactement, et au moment de l’échange, il doit pouvoir s’assurer que son interlocuteur a bien compris ce qu’il voulait faire passer. Il doit utiliser « le feedback » ou la reformulation afin de rendre l’échange compréhensif et positif.

Le manager doit apprendre à lire les signes, à écouter en profondeur ses collaborateurs, à ne pas fier à ses préjugés ; il doit s’ouvrir aux autres. Il faut savoir écouter, poser des questions, reconnaître et informer.

Le cadre doit être accessible et disponible et consacrer une partie de son temps à l’écoute avec patience et compréhension, en instaurant des moments de convivialité ou un climat propice au dialogue. Pour bien écouter, et donc être en mesure de répondre, utilement, il convient d’être attentif, c'est-à-dire chercher à comprendre ce que son interlocuteur perçoit et ressent, et ne pas se contenter d’entendre ce qu’il dit. L’écoute permet de prendre de la distance et de mettre en place un dialogue positif fait de respect mutuel.

C’est souvent la manière de dire les choses, que le contenu lui-même, qui est le plus souvent source de conflits, des incompréhensions, des blocages.

Il n’existe pas un profil idéal de leadership ; il convient de l’adapter aux différentes situations et aux différents interlocuteurs. Le leader doit ajuster en permanence son comportement. Simple, équilibré, dégageant de l’assurance, le leader doit donner envie d’agir, d’apprendre et devenir plus performant. La principale qualité d’un leader est c’est l’humilité face à la complexité de la nature humaine et à la dimension imprévisible des événements.

Le cadre doit créer un climat favorable à l’implication des agents ; un climat perturbé génère des dysfonctionnements qui sont souvent difficiles à corriger (absentéisme ; rotation ; manque de productivité). Une psychologie du management aiderait à prendre en compte les « besoins » de chaque agent. C’est Abraham MASLOW (1908 – 1970) qui a élaboré la « théorie des besoins ». Pour expliquer les sources de la motivation, MASLOW est parti du principe que tout homme a des besoins qu’il cherche à satisfaire et qui le pousse à agir.

En  définitive, la collectivité doit contribuer à la réalisation personnelle de ses agents, leur donner envie de progresser et d’améliorer leur niveau de compétences et leur comportement, pour répondre à des besoins sociaux d’estime, d’appartenance et de réalisation.

PROJET de charte informatique  par Amadou Bal Ba

PREAMBULE :

Nos organisations mettent à la disposition du personnel et des élus des moyens informatiques : ordinateurs, accès internet, compte e-mail, téléphone portable, tablette.

Ces outils offrent de nombreuses potentialités techniques et organisationnelles, et sont devenus indispensables pour le bon fonctionnement des services, notamment en termes de raccourcissement des temps de communication, de limitation des déplacements, de réactivité, de travail collaboratif facilité, d’échange et de diffusion de l’information.

Cependant, mal maîtrisés ou utilisés à mauvais escient, ces moyens informatiques peuvent alors devenir un outil perturbant le bon fonctionnement de la collectivité (Court-circuiter la hiérarchie, attiser ou développer les conflits, générer des décisions précipitées ou superficielles, favoriser une surcharge d’informations superficielles, provoquer une dictature de l’immédiateté ; or, les décisions sont complexes, et les rapports humains doivent être privilégiés).

Une mauvaise utilisation des technologies de l’information et de la communication peut augmenter les risques d’atteinte à la confidentialité, de mise en jeu de responsabilité, d’atteinte à l’intégrité et à la sécurité des fichiers de données personnelles (virus, intrusions sur le réseau, vols de données). Elle peut également être source de perte de productivité.

L’objectif de la présente charte est de formaliser les règles d’utilisation des systèmes d’information et de communication, au sein de la commune de la Queue en Brie et de son Secteur Social, et d’encourager les utilisateurs à adopter un comportement responsable, en vue d’améliorer la qualité du service rendu à la population, ainsi que les conditions de travail des agents, dans le respect de la vie privée, la confidentialité, la convivialité et la sécurité des données informatiques.

ARTICLE 1er : Dispositions générales.

Article 1.1  Application de la charte,

Les outils informatiques et de communication sont mis à la disposition des utilisateurs, pour l’exercice de leurs fonctions et activités professionnelles. Leur usage raisonnable et occasionnel, à des fins personnelles, est toutefois toléré, à condition de respecter les dispositions de la présente charte et d’être limité, dans le temps et par son objet.

La présente charte s’applique à l’ensemble du personnel de la commune et de son Secteur Social, tous les statuts confondus, aux élus, aux stagiaires et, plus précisément, à tout utilisateur des moyens informatiques et téléphoniques de la commune et de son secteur social.

Article 1.2  Objet de la charte,

La présente charte précise et complète, s’agissant de l’utilisation des technologies de l’information, les droits et obligations des utilisateurs tels qu’issus des lois et règlements en vigueur, du règlement intérieur du personnel communal et du Secteur Social et du livret d’accueil.

Les principaux textes législatifs et réglementaires définissant, entre autres, les droits et obligations des personnes utilisant les moyens informatiques sont :

-         la loi n°78-17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés ;

-        loi n°78-753 du 17 juillet 1978 portant diverses mesures d’amélioration des relations entre l’administration et le public, diverses dispositions d’ordre administratif, social et fiscal ;

-        la loi n°83-634 du 13 juillet 1983, modifiée, portant droits et obligations des fonctionnaires, notamment ses chapitres II (garanties) et IV (obligations) ;

-        la loi n°84-53 du 26 janvier 1984 modifiée, portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale ;

-        la loi n°91-646 du 10 juillet 1991 relative au secret des correspondances émises par voie de télécommunications ;

-        la loi n°94-665 du 4 août 1994 relative à l’emploi de la langue française ;

-        le Code civil, notamment son article 9 relatif au respect de la vie privée ;

-        le Code pénal, notamment ses articles 323-1 à 323-7 visant les atteintes aux systèmes de traitement automatisé des données, ses articles 226-15 et 432-9, relatifs au secret des correspondances et son article 226-13 sur le secret professionnel ;

-        le Code de la propreté intellectuelle ;

-        le décret n°88-145 du 15 février 1988, modifié, pris pour l’application de l’article 136 de la loi du 26 janvier 1984, modifiée, relatif aux agents non titulaires de la fonction publique territoriale ;

-        l’ordonnance n°2005-1516 du 8 décembre 2005 relative aux échanges électroniques entre usagers et autorités administratives et entre les autorités administratives.

Tout manquement à ces règles, selon le degré de gravité ou son caractère répétitif, est susceptible d’entraîner, pour l’agent, des sanctions disciplinaires.

Des mesures conservatoires, dans l’intérêt du service, peuvent être prises, dans l’attente de l’instruction d’une affaire, en vue de suspendre l’accès aux ressources informatiques ou à certains services.

ARTICLE 2 : Un droit d’accès fonctionnel et responsable.

Chaque utilisateur dispose d’un droit d’accès au système informatique en fonction des missions qui lui sont confiées. Ce droit d’accès fonctionnel est strictement personnel et incessible.

Chaque utilisateur est responsable de l’usage du système informatique mis à sa disposition qu’il doit utiliser à des fins strictement professionnelles, dans le respect des règles de sécurité, de confidentialité et de convivialité.

En conséquence, l’agent doit s’abstenir de toute activité contraire à l’intérêt de la commune ou du Secteur Social, prohibée ou dangereuse pour la sécurité des données informatiques, notamment :

-        La divulgation d’informations confidentielles ;

-        La diffusion de messages susceptibles de porter atteinte à la dignité ou à l’honneur d’autrui (diffamation, injure) ;

-        Les téléchargements illégaux, l’usage de la messagerie instantanée «Tchatche», le fait de faire ses courses personnelles, de façon prolongée, sur Internet, etc. ;

-        L’introduction de ressources extérieures matérielles ou logicielles pouvant porter atteinte à la sécurité des données informatiques ;

-        L’ouverture de courriels suspects ou indésirables, comme les SPAM ;

-        L’envoi, le stockage ou la réception de documents susceptibles de mettre en danger la sécurité du réseau ou de la dotation informatique, etc.

Cette liste est indicative ; l’utilisateur s’engage à avoir un comportement responsable, orienté vers la mission de service public qui lui est confiée.

Pour éviter des abus, l’autorité territoriale peut procéder, à tout moment, au contrôle des connexions entrantes et sortantes, et à des sites les plus visités et les restreindre ou les supprimer.

ARTICLE 3 : Le respect des règles hiérarchiques.

Si l’usage du courrier électronique réduit les barrières hiérarchiques, facilite la communication verticale, permet une meilleure implication et une motivation des collaborateurs, il n’en reste pas moins que cet outil ne devrait pas être utilisé comme un moyen de court-circuiter la voie hiérarchique. En effet, la hiérarchie doit être impliquée tout au long du processus décisionnel.

Plus généralement, l’usage des outils informatiques et de communication ne modifie en rien les obligations de validation et d’information de la hiérarchie.

ARTICLE 4 : La continuité et les nécessités du service.

La continuité du service étant la priorité, les informations doivent être accessibles à la hiérarchie même lorsque l’utilisateur est momentanément indisponible.

L’utilisateur s’interdit, par conséquent, d’appliquer des mesures de sécurité non validées par la Direction générale et qui auraient pour conséquence de rendre inaccessibles des informations intéressant l’activité du service ou le bon fonctionnement de la collectivité (chiffrement ou production d’un fichier à l’aide d’un mot de passe non communiqué au supérieur hiérarchique par exemple).

Si les nécessités du service le commandent, les droits d’accès d’utilisateur ou d’administrateur peuvent être modifiés (restrictions ou extensions), ou retirés, à tout moment ; en tout état de cause, ces droits prennent fin lors de la cessation de l’activité professionnelle.

ARTICLE 5 : L’utilisation en bon père de famille des moyens informatiques.

  Un ensemble de «matériels – système d’exploitation - logiciels» est mis à disposition de l’utilisateur.  

L’utilisateur ne doit pas installer sur son poste ou sur son matériel informatique des logiciels ou clés USB, ou tout support extérieur à la collectivité, sans la validation du Responsable informatique.

En cas d’absence, même momentanée et afin de sauvegarder la confidentialité des données, l’utilisateur doit verrouiller son ordinateur ou le moyen informatique mis à sa disposition.

A la fin de la journée, l’utilisateur doit quitter les applications, arrêter le système par arrêt logiciel, éteindre l’écran et l’imprimante.

La mise en œuvre du système de sécurité comporte un dispositif de sauvegarde, régulier des informations.

L’utilisateur doit signaler tout dysfonctionnement ou anomalie au Responsable informatique par la voie, notamment, du système dit du gestionnaire libre du parc informatique (G.L.P.I.).

L’utilisateur doit procéder, régulièrement, à l’élimination des fichiers non utilisés et à l’archivage des données dans le but de préserver la capacité de mémoire.

ARTICLE 6 : L’usage de la messagerie

L’utilisation de la messagerie est réservée à des fins professionnelles. Est, néanmoins, tolérée un usage modéré de celle-ci pour des besoins personnels ponctuels. Tout abus peut être sanctionné, après un rappel à l’ordre infructueux.

ARTICLE 6.1 : Le caractère professionnel des courriels et respect de la vie privée dans l’exercice de ses fonctions ou de son mandat.

Tout courrier électronique est réputé professionnel, et est donc susceptible d’être ouvert par l’autorité territoriale, ou sur délégation, par le Responsable Informatique. Pour autant, l’utilisateur a droit, même durant son temps de travail ou d’activité pour la commune ou le secteur social, au respect de sa vie privée. Celle-ci implique, en particulier, le secret des correspondances.

L’autorité territoriale ne peut, sans violation de cette liberté fondamentale, prendre connaissance des messages personnels, émis ou reçus par l’utilisateur, grâce à un outil informatique mis à sa disposition. Les courriers à caractère privé et personnel doivent, expressément, porter la mention «personnel», ou «privé» ou « personnel et confidentiel» ou «privé et confidentiel», dans leur objet.

Il ne peut être dérogé à cette interdiction que pour des raisons exceptionnelles de sauvegarde de la sécurité ou de la prévention des risques de manquement à la loi ou aux droits des tiers.

Par ailleurs, aucune information, concernant personnellement un utilisateur ou un candidat à un emploi ou une fonction, ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté, préalablement, à sa connaissance.

ARTICLE 6.2 : Gestion de l’envoi des messages électroniques : un point d’appui à la priorité aux rapports humains, au dialogue et à l’échange.

Avant l’envoi d’un message, l’utilisateur doit s’interroger, de bonne foi, sur la pertinence du média utilisé d’une part, et d’autre part, s’abstenir d’utiliser la messagerie à des fins personnelles ou pour des motifs prohibés par la loi.

La messagerie électronique n’est pas, non plus, un outil pour régler ses comptes avec ses collègues ou sa hiérarchie.

Le dépôt, par voie électronique, d’une demande de congé, de RTT, de récupération ou toute absence, doit préalablement être discuté avec l’unité de travail et le supérieur hiérarchique direct. La gestion dématérialisée des congés n’est qu’un outil prévisionnel et comptable, qui ne supprime pas en rien la concertation et le dialogue, préalables et nécessaires, entre les collègues et la hiérarchie.

En conséquence, les agents privilégieront la restauration des rapports humains et amélioreront le travail collaboratif entre les équipes. En toutes circonstances, tout doit être mis en œuvre afin de modérer l’isolement et dépersonnaliser les échanges.

L’effort, avec les technologies de l’information, est de limiter la perte de temps et la surcharge informationnelle, et tempérer le déclenchement ou l’escalade du conflit.

ARTICLE 6.3 : Le contenu et les destinataires des messages.

Le contenu du message doit indiquer, de façon explicite, son objet. L’agent doit s’obliger à une rigueur formelle dans la rédaction d’un message et ne pas utiliser, abusivement, des pièces jointes ou des abréviations ou sigles.

Tout message électronique doit être signé par son auteur, ce qui implique obligatoirement l’indication de ses nom et prénom, de son service de rattachement et des coordonnées de la collectivité.

Les destinataires du message doivent, en outre, être identifiés ; l’utilisation de la copie cachée, sauf pour des raisons de confidentialité de l’adresse du destinataire, est à proscrire.

La diffusion du message doit être limitée aux personnes directement concernées par le message. L’utilisateur doit, donc, vérifier la liste des destinataires et respecter les circuits de décision de l’organisation ou de la voie hiérarchique.

L’agent doit s’interroger sur le moment le plus opportun pour l’envoi du message.

Par ailleurs, l’utilisateur doit s’assurer du bon fonctionnement de son courriel jusqu’à son destinataire. A ce titre, il doit :

- veiller aux difficultés de coordination et de décodage du langage ;

- s’assurer que le destinataire a bien reçu le message ;

- en cas de silence prolongé du destinataire ou d’absence de celui-ci, rechercher un mode de communication plus adapté.

ARTICLE 6.4 : Le traitement des courriels.

Avant de répondre à un message :

-        Eviter tout traitement précipité du message, notamment dans un contexte de conflit ;

-        Appréhender le niveau de complexité de la réponse ;

-        S’interroger sur la pertinence pour répliquer sur la liste de diffusion utilisée par l’expéditeur, ainsi que sur l’opportunité de répondre par courrier électronique.

Dans tous les cas, il faudrait définir une stratégie de conservation des messages.

L’utilisateur s’engage à consulter et traiter, régulièrement, sa messagerie et à supprimer les messages inutiles afin d’éviter une surcharge inutile du réseau. 

ARTICLE 7 : Un usage raisonné et raisonnable des moyens informatiques,

L’autorité territoriale a choisi de mettre en place un usage raisonné d’Internet ; un dispositif de filtrage de sites non-autorisés, associé au pare-feu, permettra de limiter l’usage de l’Internet à des fins non-professionnelles.

L’utilisation de la messagerie professionnelle pour envoyer ou recevoir, dans des proportions raisonnables et pour un temps très court, un message à caractère personnel, correspond à un usage généralement et socialement admis. Tout abus de cette tolérance, après mise en demeure infructueuse, peut être sanctionné.

ARTICLE 8 : Le rôle des administrateurs informatiques.

Les administrateurs qui doivent veiller à assurer le fonctionnement normal et la sécurité des réseaux et systèmes, sont conduits, par leurs fonctions, à avoir accès à l’ensemble des informations relatives aux utilisateurs, y compris celles qui sont enregistrées sur le disque dur. Un tel accès n’est pas contraire à la réglementation en vigueur. Mais ce moyen n’est en aucune façon, une opportunité d’intrusion dans la vie privée des agents.

De même, l’utilisation, par les administrateurs informatiques, de logiciels de télémaintenance qui permettent de détecter et de réparer les pannes à distance ou de prendre le contrôle, à distance, du poste de travail d’un agent, n’est pas prohibée par la réglementation.

Cependant, les pouvoirs des administrateurs font l’objet de diverses limitations.

Tout d’abord, et d’une manière générale, les administrateurs de réseaux et de systèmes, sont tenus à de très fortes obligations de réserve, de discrétion et de neutralité professionnelles ; ils ne doivent, en aucune façon, divulguer les informations qui ne mettent pas en cause le bon fonctionnement technique des applications, leur sécurité ou l’intérêt de la collectivité. Ils sont astreints au secret de la vie privée et des correspondances.

Ensuite, l’accès aux données enregistrées par les agents, dans leur environnement informatique, qui sont parfois de nature personnelle, ne peut être justifié que dans les cas où le bon fonctionnement des systèmes informatiques ne pourrait être assuré par d’autres moyens moins intrusifs.

Enfin, aucune exploitation à des fins, autres que celles liées au bon fonctionnement à la sécurité des applications informatiques, ne saurait être opérée, même sur ordre hiérarchique.

ARTICLE 9  : L’utilisation à des fins syndicales

ARTICLE 9.1  : Objet et champ d’application

L’Administration met à disposition des organisations syndicales des moyens informatiques dans des conditions permettant de faciliter et de préserver, tout à la fois, le droit à l’expression syndicale, l’égalité de traitement des différents partenaires sociaux, l’intégrité de l’outil de travail, la sécurité et le bon fonctionnement du réseau, ainsi que la propriété de l’institution.

Ces moyens mis à la disposition des organisations syndicales s’ajoutent à ceux déjà existants.

ARTICLE 9.2  : La messagerie électronique

Chaque organisation syndicale dispose d’une messagerie électronique qui fait apparaître explicitement sa dénomination. Seule cette adresse doit être utilisée pour permettre au destinataire du message d’en connaître la provenance. Ce droit d’information préalable implique, en outre, la mention, dans l’objet du courriel, de ce que celui-ci revêt un caractère syndical.

L’accès à la messagerie syndicale est autorisé depuis tout poste de travail,  et le cas échéant depuis un poste mis à disposition par la collectivité.

Les boîtes électroniques syndicales doivent être utilisées, prioritairement, pour la vie interne des syndicats (correspondances entre différents adhérents et syndicats). Elles peuvent, toutefois, être utilisées pour des échanges avec un agent, dans le cas où celui-ci en fait la demande expresse.

Pour toute diffusion d’informations syndicales à caractère général, l’organisation syndicale utilise, non pas les listes de diffusion des personnels, mais l’emplacement qui lui est réservé sur l’espace intranet.

Chaque organisation syndicale a la faculté d’établir, sous sa responsabilité, et avec l’accord exprès préalable des intéressés une liste de diffusion. En tout état de cause, les adresses de messagerie électronique ne peuvent être utilisées par les organisations syndicales pour des raisons d’autres raisons que l’action syndicale.

Les destinataires des messages provenant des organisations syndicales doivent être en mesure de se désabonner de leur liste de diffusion respective. Cette faculté, ainsi que ses modalités d’exercice doivent, systématiquement, être rappelées, afin de permettre aux intéressés de manifester leur volonté de s’opposer à la réception de messages à caractère syndical. L’organisation syndicale qui gère la liste de diffusion est tenue de faire droit à toute demande de désabonnement qui lui serait présentée.

ARTICLE 9.3  : L’accès à l’intranet pour les organisations syndicales,

La collectivité s’engage, dès sa mise en place, à mettre à la disposition de chaque organisation syndicale, sur sa demande, un espace de publication sur son intranet.

L’accès aux applications métiers (Ressources humaines, comptabilité, Etat civil, secteur social, Enfance, Petite enfance, Jeunesse, Sport, Culture, etc.), ainsi que les autres ressources informatiques de la ville et du Secteur Social, pour les organisations syndicales, est rigoureusement interdit.

ARTICLE 9.4  : Les utilisations fautives,

Les organisations syndicales et leurs représentants doivent respecter la présente charte.

Sont, en outre prohibés, les messages électroniques et E-tracts :

-        de nature politique ;

-        à caractère vexatoire ou blessants, contenant des critiques violentes ou des attaques personnelles ;

-        contenant des expressions injurieuses, outrageantes ou diffamatoires ;

-        contraires aux obligations de discrétion et de secret professionnels ;

-        ayant une incidence perturbatrice ou dommageable sur le fonctionnement des services municipaux ou du Secteur social ;

-        dont le contenu présenterait un caractère pornographique, raciste ou illicite ;

-        dont le contenu serait susceptible de porter atteinte à l’intégrité ou à la sensibilité d’un autre internaute ou de porter atteinte à l’image de la commune ou de son Secteur social ;

-        révélant un harcèlement sexuel ou moral.

Paris le 27 avril 2013

Promouvoir le "Le Lean Management" en vue d'optimiser nos ressources pour mieux distribuer la richesse.

Le 28 mars 2012, l’I.N.E.T a organisé, au CNFPT à Pantin, une rencontre des cadres dirigeants territoriaux sur le Lean Management que je voudrais vous faire partager.
Le «Lean» signifie littéralement «le maigre», le «sans gras», «le sans gaspillage» ou toute gestion allégée, le bon changement, une amélioration continue et douce (Kaizen) par opposition au changement brutal. C’est une technique de management venue du Japon, qui vise à lutter contre l’offre excédentaire et à promouvoir la qualité. C’est une recherche de la performance, une approche continue de l’efficacité, de la qualité et de la qualité, avec une démarche participative.

Le Lean management est à rapprocher la méthode américaine du «Just on time», ou du flux tendu. Bref, comment faire mieux avec peu de moyens ?

Deux axes majeurs dans la conduite du Lean Management :

- La recherche de la valeur ajoutée ou « Values Tream Mapping»,

- La standardisation ou les tâches sans gâchis.

L’administration regorge de procédures répétitives qui surchargent inutilement les agents, sans aucune valeur ajoutée. Exemple de Lean Management, les policiers municipaux quand ils changent d’employeurs sont obligés de renouveler leur agrément et leur assermentation. Désormais, l’agrément reste valable dans le même département, mais on est obligé de solliciter une nouvelle assermentation devant le tribunal d’instance.

Un des grands gâchis concerne la mobilisation des jeunes policiers à des fonctions administratives, au lieu d'être mobilisés sur la voie publique. La police nationale refuse de recruter suffisamment des corps administratifs, pour faire à sa bureaucratie.

Le droit de l'urbanisme est si compliqué, que parfois des opérations immobilières, et en dépit de la crise du logement peuvent prendre entre 5 et 15 ans.
La sécurité sociale a dématérialisé la carte vitale ; ce qui est progrès considérable vers le zéro papier et la défense de l'environnement. Toutefois, les cartes actuelles ne comportent pas la photo de l'assurée avec des risques de fraudes considérables; Par ailleurs, l'

administration de la sécurité sociale reste largement archaïque et n'est pas suffisamment dotée de scan to email, et fonctionne encore la télécopie. Le numéro de sécurité sociale qui aurait servir de base de recoupement de certaines données, en vue de lutte contre certaines fraudes, reste cantonné à des données primaires.

En définitive, le Lean Management, c’est le travail sur de l’humain en vue de diminuer les pertes et gaspillages, et améliorer ainsi la qualité du service ; cette méthode requiert du doigté, du courage et la maitrise de la méthode de conduite du changement.