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  • : Le blog de BA Amadou Bal, Paris 19ème ISSN 2555-3003 (BIBLIOTHÈQUE NATIONALE DE FRANCE) Bnf Gallica
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16 octobre 2016 7 16 /10 /octobre /2016 12:23

 

Cet article a été publié dans le journal FERLOO, édition du 20 octobre 2016.

A l'invitation d'Anne GRILLON, je suis ce vendredi 14 octobre 2016 au colloque de l'association des DRH des grandes collectivités sur le thème : "DRH du futur", au siège du journal Le Monde, à Paris 13ème. Le sujet traite de l'introspection, du profil du DRH et ne porte pas sur la GRH. En d'autres termes, quel est le bon profil du DRH ?

Le DRH devrait être agile, propulseur, accompagnateur, entrepreneur, communiquant, innovant, technophile, prospectif et humain.

L’association a entendu une intervention d’un DRH d’une ville suédoise, où le dialogue social, la concertation, le modèle social et le statut de la fonction donnent satisfaction à tous. Il n’a échappé à personne que le sort du statut de la fonction publique sera un des enjeux majeurs des élections présidentielles. Ce statut doit-il mourir ou se rénover ? A mon sens, le statut de la fonction publique, héritage précieux, devrait se moderniser et tenir compte de la conduite du changement, sinon, il signe son acte de décès. L’agent public doit retrouver le sens de sa contribution à la collectivité, et conserver en toutes circonstances, la dignité, l’exemplarité, la neutralité et la probité ; c’est cela qui fonde la protection particulière, en termes notamment de garantie d’emploi dont il bénéficie, parce qu’il est au service de la collectivité.

Comment pourrait évoluer dans le futur le métier du DRH, avec la grande contrainte budgétaire ? Est-on en présence d'une crise de légitimité du DRH, compte tenu du "DRH bashing".

Le métier du DRH devrait concerner la gestion et le développement des ressources humaines des salariés, une GRH partagée avec des compétences identifiées.

Le DRH sera t-il utile pour l'avenir et quel sera sa valeur ajoutée ? Quelles seront les frontières de son action, compte tenu de l'extension de ses compétences ? Quelle va être sa contribution pour assoir sa légitimité et en quoi aide-t-il à l'organisation de la collectivité ? Comment peut-on mesurer son efficacité ?

L'enquête auprès des DRH montre les tendances sont les suivantes : 84% pensent que la contrainte budgétaire est le premier enjeu majeur, viennent ensuite à 74 % la santé, enfin montent en puissance la santé et la personnalisation de la GRH ainsi que le pilotage (données contrôle de gestion). La fonction stratégique restera un enjeu majeur mais le blocage de la décision et que les contraintes de la réglementation sont à lever.

Il est attendu du DRH de pouvoir combiner quatre profils différents :
Futur et stratégie

Focalisation sur les procédures

Expert du changement

Agent en soutien des salariés

Le DRH devrait avoir les quatre casquettes, mais comment les doser pour le DRH de demain ?

Le DRH devrait avoir un rôle de concepteur de l'action un praticien réflexif, s'appuyer sur les autres acteurs notamment les managers de proximité et identifier des compétences. Il doit pouvoir gérer le capital humain et instaurer des relations d'influence, de respect et de confiance. Il doit être humain et un défenseur crédible des salariés. Mais il doit rester fondamentalement un acteur du changement et un gestionnaire des talents.

Le DRH doit être agile et pouvoir gérer parfois des injonctions contradictoires. Mais il doit rester innovant, créatif, tourné vers l'humain et travailler avec tous les acteurs internes ou externes.


Par conséquent, ce qui est attendu du DRH c’est une grande polyvalence. Il doit acquérir de solides compétences dans le domaine stratégique et de gestion afin de d’échanger, utilement, avec tous ses partenaires. Les modes classiques de gestion du personnel qui restent nécessaires (bien recruter, former, faire progresser les agents, dialoguer et rémunérer) ne sont plus suffisants. Outre la capacité technique, il doit pouvoir déceler les enjeux du futur et être en mesure, avec les relais managériaux, une aide à la décision, en vue de rechercher des solutions innovantes pour l’organisation.

Dans un contexte de contrainte budgétaire et d’allongement de la durée au travail, le DRH doit tenir compte de la contrainte budgétaire, de la coexistence des générations, du vieillissement des agents, du mode de management et d’organisation, de la digitalisation du travail, de la place des nouvelles technologies et de la GPEEC.

Par ailleurs, la santé et la sécurité au travail ainsi que l’accompagnement du management sont devenus des enjeux majeurs, en termes d’employabilité, de développement des compétences, de communication interne, d’accompagnement au maintien dans l’emploi, du conseil en organisation, du pilotage de la fonction RH, du bien-être, de la motivation et du sens au travail.

Les DRH ont noté des facteurs de grande insatisfaction, la relation avec les élus, la relation avec le DGS et le comité de direction, les contraintes réglementaires, la conduite du dialogue social, l’association aux décisions dans la conduite du changement, les compétences de l’équipe RH ainsi que la relation avec les managers.

Les DRH estiment que les changements les plus difficiles à mettre en œuvre concernent la maîtrise ou la réduction des effectifs, la réorganisation des services, la réduction des lignes hiérarchiques, la valorisation des compétences et la conduite du dialogue social.

Les principaux points de blocages restent les lourdeurs administratives, le manque de soutien des élus ou du DGS, les postures des organisations syndicale, les managers en retrait et le désengagement ou la démotivation des agents.

Dans tous les cas, il est attendu du DRH, dans sa fonction stratégique, de la créativité, de l’innovation et de développer l’employabilité des agents.

Paris, le 14 octobre 2016 par M. Amadou Bal BA - http://baamadou.over-blog.fr/

 

 

«Le DRH du futur : 5ème colloque de l’association des DRH des Grandes collectivités territoriales», par M. Amadou Bal BA - http://baamadou.over-blog.fr/
«Le DRH du futur : 5ème colloque de l’association des DRH des Grandes collectivités territoriales», par M. Amadou Bal BA - http://baamadou.over-blog.fr/
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16 mai 2014 5 16 /05 /mai /2014 10:17

Un Comité Technique Paritaire (CTP) Central extraordinaire se réunira le 16 mai 2014, sous la présidence d’Anne Hidalgo afin de permettre aux représentants des personnels d’exprimer leurs positions et d’échanger leurs points de vue avec la nouvelle Municipalité sur les grandes orientations concernant une profonde réorganisation de l’administration parisienne. L’ambition de la nouvelle maire, avec cette réforme, est de viser une efficacité accrue des services publics municipaux.

Les deux idées directrices de cette démarche pourraient être : ce que l’on appelle dans le secteur privé une “démarche client” visant à réorganiser l’ensemble des services municipaux en fonction des attentes de la population parisienne ; une volonté de simplifier et de rendre plus efficace l’administration de la Capitale.

Le projet de 16 pages soumis aux membres du CTP Central, donne les indications suivantes :

1 – Mieux connaître les besoins et les attentes des Parisiens

- lancer «rapidement » et en premier lieu une « vaste concertation » afin de recueillir notamment « les attentes et les idées des citoyens, des entreprises et des associations». Avant de s’engager vers la recherche d’une amélioration des services publics, il est nécessaire de mieux connaître les besoins des Parisien » ;

- débuter parallèlement «un chantier de modernisation des points de contacts des usagers avec l’administration parisienne» afin «de simplifier la porte d’entrée à l’administration parisienne».

- d’engager une réflexion pour simplifier les formalités dans les démarches des Parisiens.

- de porter «une attention particulière» sur l’adaptation des cycles horaires des services publics afin d’accroître l’accessibilité des services aux Parisiens.

2 – Simplifier et réorganiser les administrations parisiennes.

C’est l’un fils conducteur du projet, avec les indications suivantes..

- la Municipalité «a la volonté de faire des agents qui sont les plus au contact des Parisiens “le centre de gravité de l’administration». Cet objectif doit être le fil rouge de la réforme de l’administration. «Des marges d’initiative» doivent être rendues à ces agents pour leur permettre de proposer des solutions innovantes, en phase avec leur réalité de travail. Mieux les écouter, prendre davantage en considération leurs propositions émanant de leur activité concrète, mais aussi porter une attention particulière à leur formation constituent donc des objectifs prioritaire.

- Au lieu d’adopter les mesures de réduction des effectifs systématiques et indifférenciées, la Municipalité préfère s’engager dans une «démarche de responsabilité» : les moyens nécessaires pour remplir les missions sont alloués après s’être interrogé sur leur pertinence et sur l’organisation de celles-ci».

L’objectif est d’optimiser les ressources, et de « bâtir une administration plus transversale, moins segmentée», en donnant «une taille critique à certaines Directions».
Au sein de chaque Direction de la Ville, une «simplification des lignes managériales» devra s’engager rapidement avec des propositions des Directions d’ici le mois d’octobre. Par exemple, les fonctions d’adjoints qui se sont multipliées au cours des dernières années pourraient être revisitées. De la même manière, les fonctions de chefs de service auxquels sont rattachés des bureaux de toute petite taille doivent être attentivement examinées».
Chaque service doit mener une réflexion très fine pour s’interroger sur «les missions prioritaires» à conduire, sur celles qui pourraient être exercées différemment puis s’interroger sur les «procédures à mettre en œuvre».

Il convient d’évaluer chaque structure, observatoire, comité» ; ce qui devra permettre d’objectiver sa pertinence pour le travail des agents et des usagers. Les Directions devront formuler d’ici le mois d’octobre des propositions d’évolutions souhaitables à la suite de ces évaluations.

L’ambition de ce projet est d’obtenir un changement profond, voire radical, de l’administration parisienne, afin d’améliorer la qualité du service rendu à la population. L’organigramme n’est pas fondamentalement remis en cause, cependant, il faudrait s’attendre à quelques ajustements, à la marge. «Il faut développer les approches transversales et collaboratives afin de favoriser, dans un contexte de forte contrainte budgétaire, l’émergence d’idées nouvelles et de fluidifier le travail collectif», dit la Maire de Paris. Quelques indications du projet :

- création d’un nouvelle Direction regroupant le Secrétariat général du Conseil de Paris (SGCP), la Direction des usagers des citoyens et des territoires (DUCT), la Délégation à la politique de la Ville et à l’intégration (DPVI) et la partie de la Délégation à Paris Métropole et aux coopérations internationales (DPMC) en charge des coopérations avec les autres collectivités territoriales ;

- création d’une Direction chargée des achats et des finances ;

- regroupement au sein d’une même entité de la Délégation générale à l’évènementiel et au protocole et de la DICOM ;

- gestion des contrats aidés, des stages et de l’apprentissage par la DRH et non plus la DDEEES.

On apprend par ailleurs qu’un plan d’éradication définitive du diesel dans la flotte municipale sera présenté dès la prochaine réunion du Conseil de Paris des 19 et 20 mai 2014 et que des fonctionnaires parisiens participeront à la mission de préfiguration de la Métropole du Grand Paris.

Pendant la campagne des municipales, Mme HIDALGO a dégagé une conception claire, cohérente et juste de sa gestion des ressources humaines. Mme HIDALGO a décidé de placer l’individu au cœur de son projet politique. En fait, la vraie valeur ajoutée, dans une organisation, c’est la qualité de son personnel.

Tout en défendant la spécificité des administrations parisiennes, l’égal accès aux charges publiques, l’amélioration des conditions de travail et de vie (mobilité, logement, restauration des agents), Mme HIDALGO dessine et poursuit une conception audacieuse des ressources humaines : récompenser les méritants, et punir, justement, tout en privilégiant la prévention.

Souhaitons plein succès à Mme Anne HIDALGO, dans son mandat de Paris.

Paris le 16 mai 2014. M. Amadou BA - http://baamadou.over-blog.fr/

Mme Anne HIDALGO, maire de Paris.

Mme Anne HIDALGO, maire de Paris.

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19 décembre 2013 4 19 /12 /décembre /2013 08:20

Adoption définitive d’une nouvelle loi sur les retraites, le 18 décembre 2013 baamadou.over-blog.fr

 

I - Les mesures visant à améliorer la situation financières des régimes de retraites.

Le texte prévoit des mesures immédiates pour améliorer la situation financière des régimes de retraite. Les cotisations des actifs et des entreprises sont augmentées (+0,15 point en 2014, puis +0,05 point pour les trois années suivantes soit un total de +0,3 point de 2014 à 2017).

 Pour les retraités, la majoration de pension de 10% pour les retraités ayant élevé 3 enfants, sera soumise à l’impôt sur le revenu.

Les mesures de long terme pour pérenniser l’équilibre des comptes. Pour les générations nées à partir de 1958, la durée de cotisation augmentera d’un trimestre tous les trois ans à partir de 2020 pour atteindre 43 ans en 2035 pour la génération 1973. La nouveauté réside également dans la programmation à long terme de l’allongement de la durée d’assurance. Jusque-là, le dispositif mis en place par la réforme de 2010 consistait en une procédure annuelle de détermination de la durée d’assurance, avec pour chaque génération un décret intervenant avant la fin de l’année où elle atteint 56 ans. La réforme de 2003 avait elle-même prévu une clause de revoyure pour la génération 1960.

II - Les mesures visant à améliorer le système des retraites

1 - La prise en compte de la pénibilité


La nouvelle loi prévoit la mise en place d’un compte personnel de prévention de la pénibilité (travail de nuit, bruit, températures extrêmes, tâches répétitives, charges lourdes, postures pénibles et les vibrations, ), pour les salariés exposés à des facteurs de pénibilité à partir du 1er janvier 2015. Ce compte permettra de financer une réorientation professionnelle, un passage à temps partiel en fin de carrière ou une retraite anticipée.

Le Code du travail (Décret n°2011-354 du 30 mars 2011 – article L. 4121-3-1 du Code du travail) recense 10 points de pénibilité.

1° Au titre des contraintes physiques marquées :

          Les manutentions manuelles

          Les postures pénibles

          Les vibrations mécaniques

2° Au titre de l’environnement physique agressif :

          Les agents chimiques dangereux

          Les activités en milieu hyperbare (pression supérieure à l’atmosphère)

          Les  températures extrêmes

          Le bruit.

3° Au titre de certains rythmes de travail

          Le travail de nuit

          Le travail en équipes successives alternantes

          Le travail répétitif caractérisé par la répétition d’un même geste, à une cadence contrainte, imposée ou non par le déplacement automatique d’une pièce ou par la rémunération à la pièce, avec un temps de cycle défini.

           

Le principe du compte pénibilité repose sur l’attribution de points en cas d’exposition. Tout salarié exposé à au moins un facteur de pénibilité voit son compte crédité d’un point par trimestre d’exposition, ou de deux points en cas d’exposition à plusieurs facteurs de pénibilité, en fonction de seuils qui dépendent de l’efficacité des mesures de protection mises en place par l’employeur. Le financement de cette mesure reposera sur une cotisation à deux étages : un socle payé par l’ensemble des entreprises et une cotisation additionnelle appliquée aux seules entreprises qui exposent leurs salariés à des facteurs de pénibilité.

2 - Des mesures pour certaines catégories d’assurés

 
Pour améliorer la situation des femmes, la loi prévoit de prendre en compte les congés maternité dans la durée d’assurance. A partir du 1er janvier 2014, il sera possible de valider autant de trimestres que de périodes de 90 jours de congé maternité.

Pour les chômeurs qui ne relèvent plus du régime d’assurance chômage, les périodes de formation professionnelle seront validées.

Pour les jeunes, les périodes d’apprentissage seront intégralement validées. Aujourd’hui, en raison de l’assiette de calcul des cotisations et des règles de validation des trimestres, les apprentis ne peuvent valider une année entière qu’à la troisième année de leur apprentissage.

Les jeunes entrant dans la vie active pourront bénéficier d’une aide financière au rachat des trimestres au titre des années d’études. Les assurés peuvent d’ores et déjà racheter jusqu’à 12 trimestres d’assurance au titre des années d’études, dans le cadre du dispositif prévu par la réforme de 2003. Néanmoins, en raison d’un tarif de rachat relativement élevé, ce dispositif est peu utilisé notamment par les jeunes actifs.

Enfin, la loi vise à rendre la retraite progressive plus attractive. La retraite progressive permet de cumuler une activité professionnelle avec une pension de retraite. L’assuré qui a recours à ce dispositif cumule alors une fraction de sa pension de vieillesse avec une activité à temps partiel, et continue à améliorer ses droits à retraite futurs.

Paris, le 18 décembre 2013. Baamadou.over-blog.fr

 

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15 novembre 2013 5 15 /11 /novembre /2013 18:40

Le rapport de Bernard PECHEUR sur le statut de la fonction publique, en date du 29 octobre 2013, 241 pages - par Amadou Bal BA - baamadou.over-blog.fr

30 après la loi du 13 juillet 1983, de M. Anicet LE PORS, Mme Marylise LEBRANCHU, Ministre de la Fonction Publique, envisage de réformer le statut de la fonction publique. M. Bernard PECHEUR, un président de section au Conseil d’Etat, a produit un rapport qui servira de base aux négociations. Selon c’est un travail qui va nous conduire à améliorer les choses », dans une période « complexe, difficile, lourde». Les discussions sur les carrières et rémunérations doivent être engagées le 5 décembre 2013, avant le début officiel de négociations en mai 2014. Mais ces discussions vont s'ouvrir dans un contexte contraint sur le plan budgétaire, et alors que les syndicats réclament une concertation spécifique sur les salaires après trois années consécutives de gel du point.

Le statut de la fonction publique pourrait donc, évoluer, mais de ce contexte budgétaire difficile, mais dans quel sens exactement ?

Quelques propositions ont été faites par M. Bernard PECHEUR.
Pour lui «le choix d’une Fonction Publique statutaire demeure pertinent ». D’une manière générale, le rapporteur estime que les fonctionnaires doivent être respectés et considérés, et que des perspectives doivent leur être offertes. « Comme Anicet Le Pors, je pense que les services publics sont un des fondements de notre société ».
M. PECHEUR préconise entre autres la suppression des trois catégories (A, B et C), la mise en place de corps à trois grades, et la poursuite de la politique de fusion des corps et de mobilité.
1 - Privilégier la notion de «fonctions» - Caractériser chaque corps ou cadre d’emplois par un «niveau de fonctions» qui correspondrait soit au diplôme détenu, soit à la nature des missions et des responsabilités exercées. On abandonnerait la notion de « catégorie », pour privilégier l’aptitude l’agent à exercer ses missions».

2 - Mettre en place deux paliers de recrutement – Les personnes sans expérience seront recrutées par concours externe (1er grade). Les personnes ayant une expérience professionnelle suffisante dans la fonction publique ou le secteur privé, seront recrutées par concours externe (2ème grade). Le 3ème grade est un grade d’avancement.

3 - Non-titulaires – La logique de la carrière doit, dans les trois fonctions publiques, continuer à prévaloir sur la logique de l’emploi. Autrement dit, l’occupation des emplois des administrations par des agents sur contrat doit être une exception, justifiée, encadrée et limitée. Il s’agit resserrer les conditions de recours aux non titulaires et rappeler que l’emploi des non titulaires est subordonné à une «vérification des capacités».

4 – Instaurer une transparence dans les recrutements, sans concours des catégories C. Le rapport propose aussi d’instaurer de la transparence dans le recrutement sans concours de fonctionnaires de catégorie C (dossier de candidature, publication des offres d’emplois, sélection par une commission dont un des membres n’appartient pas à la collectivité d’emploi).

5 – Créer une bourse de l’emploi commune aux différentes fonctions publiques- L’objectif est de permettre d’avoir connaissance de tous les emplois publics vacants à chaque instant. La DGAFP pilotera cette bourse commune en collaboration avec différents partenaire (Etat, CNFPT, centres de gestion, FHF, Pôle Emploi).

6 - Reçus-collés - Le rapport aborde aussi la question des reçus collés, mais sans prendre parti. Mais comment concilier le principe de libre administration des collectivités territoriales, les conditions de recrutement et la politique salariale.

7 - Evaluation de l’intérim – Sans prendre parti clairement parti sur l’intérim le rapporteur  s’interroge sur la pertinence de ce dispositif.

8 – La politique salariale – Des mesures générales sont nécessaires, le rapporteur écarte toute forme d’indexation, mais propose une évolution générale du pouvoir d’achat conforme au secteur privé.

M. BA Amadou – baamadou.over-blog.fr
Paris le 15 novembre 2013.

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10 septembre 2013 2 10 /09 /septembre /2013 20:37

Le rôle et la place du  cadre dans le management territorial

Travailler sur de l’humain qui peut se révéler une entreprise délicate. Le développement de tout pays impliquera forcément une remise en cause des pratiques managériales. L’humain c’est la principale richesse d'un pays.

1 - Comment améliorer la performance de l’action publique ?

Compte tenu de la contrainte budgétaire les collectivités territoriales vont devoir faire mieux avec de moins de ressources.

Les tenants de la doctrine du «nouveau management public» (NMP) estiment qu’il est nécessaire d’introduire une logique de marché dans le secteur public en faisant appel à des concepts comme la flexibilité, l’efficience, la gouvernance ou encore l’évaluation. L’idée principale du NMP est que les méthodes du secteur privé sont jugées supérieures à celles du secteur public jugé bureaucratique, rigide, coûteux, centré sur son propre développement, peu innovant et ayant une hiérarchie trop centralisée.

C’est en raison de ces aspects idéologique et polémique que la doctrine du NMP avait, initialement, suscité de nombreuses réserves. Mais sous l’effet de la crise et par souci d’une saine gestion des deniers publics, le secteur public a progressivement intégré ces concepts, mais en les adaptant aux buts du service public. La finalité du NMP n’est pas de faire disparaître les services publics, mais les améliorer, constamment. Désormais, le débat portent non seulement sur les moyens affectés, mais aussi sur l’efficacité des dépenses, et donc sur le pilotage de la performance. Ainsi conçue la performance, dans le secteur public, consiste en la réalisation de la qualité voulue au juste coût, en d’autres termes à améliorer la qualité des services publics, maîtriser les coûts, respecter les délais. Il s’agit d’une culture nouvelle : celle du résultat pour gagner en qualité, en efficacité, en efficience.

Les missions fondamentales des collectivités territoriales restent la satisfaction de l’intérêt général : le service public, c’est le cœur même du management territorial. C’est dans ce contexte que se situent le rôle et la place du cadre. Concrètement, le cadre c’est celui qui détient, par délégation de l’employeur et sous son autorité, la responsabilité de prévoir, diriger, contrôler et coordonner les activités de la collectivité, avec un pouvoir de commandement. Les ressources humaines sont l’unique source vivante de l’organisation, créatrice de valeur ajoutée ; par suite sa gestion est primordiale. Le cadre doit être à même de manager la ressource humaine, de la valoriser ; il doit repérer les potentiels humaines, activer les énergies humaines, en encourageant l’initiative et les idées innovantes. 

Le principe de libre administration des collectivités territoriales a permis de progresser considérablement en termes d’autonomie de gestion des ressources humaines. Cependant la fonction publique territoriale est empreinte de règles, de coutumes difficiles à réformer ; ces contraintes sont notamment la rigidité du statut, le mode organisationnel, la nécessaire maîtrise des coûts budgétaires, l’exigence accrue des usagers et des élus.

Le paradoxe c’est que le statut de la fonction publique fait référence au grade, mais pas aux fonctions. Le cadre territorial cumule deux fonctions : un métier technique (un ingénieur, un comptable, etc.) et un métier de manager, c'est-à-dire de responsable d’une organisation, de moyens financiers et humains. Le cadre, lorsqu’il agit comme manager, doit s’adapter et gérer des équilibres. La seule expertise ne suffit pas, le cadre doit apprendre à décider et à connaître les valeurs de la collectivité. Mais la bonne connaissance de l’organisation ne suffit pas, le cadre doit être capable de déceler les structures informelles, la place des différents acteurs, leurs jeux de pouvoirs, et les réseaux d’influence. Le cadre doit s’adapter à ces différents contextes et personnalités qui l’entourent, et démontrer une vraie aptitude à gérer les relations humaines. Par conséquent, la qualité primordiale ne repose pas sur des compétences techniques, mais sur ses qualités humaines, sa capacité à comprendre ses différents interlocuteurs, clairement, coordonner des actions et définir des priorités.

2 - Comment définir le management ?

Le «management» c’est la manière de conduire une organisation et c’est aussi la manière dont se représente la finalité de cette organisation et son fonctionnement. «Manager», c’est avant tout visionner des objectifs, donner du souffle à l’action, convaincre, entraîner et responsabiliser ses collaborateurs.  Le cadre doit pouvoir activer et encadrer les énergies humaines, sources de la performance. Le cadre doit avoir reçu la confiance, l’adhésion de sa hiérarchie. Mais pour travailler efficacement, le cadre doit identifier les objectifs et les axes stratégiques, les moyens mis à sa disposition et les méthodes de fonctionnement de sa collectivité. Qu’est ce que donc, précisément, le management ?

Il existe deux écoles du management :

-        L’école classique du management (Max WEBER et Henri FAYOL) inspirée d’une organisation bureaucratique devant encadrer l’action de chacun de manière à atteindre les objectifs. Max WEBER a introduit la théorie de l’action rationnelle, selon laquelle il est important de dépersonnaliser les relations de travail en vue de renforcer l’équité dans les organisations.

 C’est Frédéric W. TAYLOR (1856-1915) qui a jeté les bases d’une théorie sur le management, comme science à part entière. Confronté aux contradictions soulevées par le mode de production artisanal, pour lui, la meilleure façon de réaliser une tâche consiste à fournir aux employés les outils et les formations appropriées et leur fixer des objectifs à atteindre en vue d’une certaine performance. Le taylorisme introduit le système de la spécialisation dans l’entreprise ; chaque membre de l’encadrement n’est responsable que d’un seul domaine.

Tenant de l’école classique Henri FAYOL (1841-1925) s’est intéressé aux questions «d’administration», plaidant pour la «capacité administrative».

 

-        L’école interactionniste du management qui est une réaction contre le fonctionnement mécanique des tâches, s’est intéressée aux dimensions affectives, émotionnelles et relationnelles aux situations de travail, ainsi qu’à la complexité des sources de la motivation humaine et du leadership ; ils sont les précurseurs de la gestion des ressources humaines.

 

L’école interactionniste s’est scindée en deux courants : les tenants du courant humaniste et les théoriciens de la contingence.

Le courant humaniste souligne la nature sociale des employés, leur sensibilité à la considération, le comportement en groupe et la nécessité de participer à la décision, bref leur désir de vivre comme des êtres humains dans l’organisation qui est source de motivation (Abraham MASLOW, Kurt LEWIN).

«L’école des ressources humaines » dirigée par Kurt LEWIN (1890-1947), a dans les années 30, mis en cause la conception taylorienne du travail, et a éclairé le management participatif sous un nouveau jour. L’homme n’est plus considéré comme un simple outil de production, le manager doit appréhender la dimension humaine des ressources humaines, notamment les relations qu’il entretient avec les autres objets de son environnement. L’individu est plongé dans son « champ social », c'est-à-dire au groupe auquel il appartient. Le lieu de travail n’est pas seulement un lieu de production, mais aussi un lieu de signification pour les individus. Pour que l’individu au travail soit plus performant, pour que le nombre de conflits diminue, il faudrait développer un nouveau management qui respecte le besoin de chacun d’être reconnu en tant qu’être humain.

Le courant de la contingence en stratégie (Chandler 1962 ; Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967) introduit l’environnement, en montrant que les variations de celui-ci se répercutent dans l’organisation. Elle se définit comme une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standardisées. Cette contingence est structurelle, car les modifications dans les changements, dans les variables externes, provoquent des évolutions dans la structure. Bref, c’est la reconnaissance de la spécificité des services, et les moyens de les contenir, c'est-à-dire de contrôler les sous-ensembles, culturellement, distincts de l’organisation.

S’interrogeant sur le rôle du cadre et la structurant des organisations, Henry MINTZBERG, un canadien, estime que le manager doit situer son action à différents niveaux :

-        de l’agenda : conception, programmation ;

-        de l’information : contrôler, informer

-        des personnes : relier, être leader

-        de l’action : diriger.

Dans les années 1970, des approches sociologiques et socio-économiques des organisations s’intéressent au rôle des acteurs, à leurs systèmes de relations et aux jeux de pouvoirs, en dépassant la seule référence à la satisfaction des besoins individuels, chère à l’école des relations humaines. Ces différents aspects sont placés au centre des réflexions sur l’efficacité et la performance de l’organisation. Cette démarche a pour ambition de quantifier les facteurs qualitatifs de la productivité que représente le comportement de l’homme au travail.

Le management introduit d’autres données comme la conduite du changement, la gestion de la complexité et l’approche systémique.

Le management suppose une conduite du changement. Le changement apparait d’une part, comme des ruptures, des remises en question, des façons d’agir et de penser jugées insatisfaisantes, et d’autre part, comme le développement de compétences en vue de parvenir à la performance.

Mais Pourquoi changer ? Qu’est ce qui doit changer en termes organisationnels, en termes de culture maison, et dans les rôles et les pouvoirs ? Comment changer ?

Dans tous les cas le changement doit être inscrit dans la durée afin de faire face aux résistances (attendre le moment opportun et fixer une date butoir) et d’avoir de bonnes raisons de résister.

Le management implique la gestion de la complexité qui n’est ni la quantité d’éléments entrant en considération, ni la multiplicité des relations qu’ils entretiennent ensemble, mais c’est plutôt l’imprévisibilité, la façon dont les lianes s’entremêlent et s’entrelacent sur la figure, l’interrelation entre les éléments réunis ensemble.

I – Le cadre, un rouage essentiel de la collectivité

Le cadre c’est celui qui pilote une zone de responsabilité. Cependant, «diriger » ne signifie pas nécessairement «commander». Le management participatif est préférable au management directif. Par conséquent, le cadre doit avant tout entraîner, animer des équipes, insuffler l’énergie nécessaire à la réalisation des projets politiques. La fonction de cadre nécessite deux qualités essentielles : pouvoir s’adapter et optimiser l’unité de travail ; il est soumis à une exigence grandissante d’efficacité pour améliorer la performance ; son rôle consiste à développer la ressource humaine, facteur-clé de la réussite. Dans ce contexte, le cadre doit développer sa maturité professionnelle et psychologique, afin de s’adapter et faire face à la complexité. Mais il ne peut agir seul ; son action doit être inscrite dans l’action collective, en s’appuyant sur la culture du résultat qui elle-même renvoie aux concepts de «qualité», «d’efficacité» et «d’efficience ». Le cadre doit s’investir dans l’acquisition de nouvelles pratiques managériales, en priorisant la dimension humaine dans sa conduite d’action. En fait, manager est une véritable aventure humaine et nécessite une certaine dose de courage.

Le cadre territorial évolue dans une organisation relativement récente, complexe, mais dynamique et en pleine mutation. L’environnement interne des collectivités territoriales est empreint de règles et de contraintes qui limitent la réactivité de ces organisations, d’où la difficulté à s’adapter à l’environnement externe.

Le concept d’intérêt général, c'est-à-dire le service public, détermine le fonctionnement bureaucratique des collectivités territoriales. La notion de « bureaucratie » a pris une connotation péjorative, mais cela n’a pas été toujours le cas. Pour Max WEBER (1864-1920), un sociologue allemand, il faut remplacer la faveur, le népotisme, par la règle de droit ; c’est un remarquable progrès par le passé qui était marqué par l’arbitraire. Dans le modèle bureaucratique wébérien, l’autorité découle de la légalité et de la légitimité de ceux qui les donnent à l’opposé du bon vouloir d’un individu. Le modèle bureaucratique ou «rationnel légal », à l’opposé des modèles charismatique où l’organisation fonctionne par  dévouement de ses membres ou à un héros, ou au modèle traditionnel où elle fonctionne par obéissance de ses membres aux croyances et au sacré de ses membres.

Ce modèle wébérien est dépassé ; les principales critiques concernent le déplacement des buts, les règles deviennent des objectifs. Les collectivités territoriales ont pris conscience de leur manque d’efficacité et cherchent à se moderniser, avec une inversion de la logique de leur action. En effet, la logique de l’offre qui prévalait jusqu’ici, est remplacée par une logique du territoire et de réponse adéquate aux besoins de la population. Nous évoluons vers une personnalisation des services publics où l’usager est placé au cœur des préoccupations. Or, un des paradoxes de la situation, la gestion des ressources humaines est encore purement administrative et statutaire et ne permet de répondre efficacement à ces défis du changement.

La recherche de l’efficacité passe nécessairement par une approche stratégique, c'est-à-dire par une «vision claire de ce que notre collectivité veut devenir». Dans ce contexte, le rôle du cadre est d’aider les élus à effectuer des choix dans le cadre d’une politique générale : «choisir, c’est renoncer», a-t-on coutume de dire.

Quelle est la nature des compétences attendues du cadre territorial ?

Le cadre doit être en capacité d’aider les élus ou la direction à prendre les décisions, puis à établir des plans d’actions et les suivre, tout en encadrant leurs équipes. Par conséquent, les compétences attendues du cadre reposent, à la fois sur les capacités à comprendre l’environnement juridique, sans pourtant tomber dans une expertise qui ne leur permettrait pas de développer leurs compétences managériales. En effet, la mission principale du cadre est d’ordre managériale, c'est-à-dire d’animer les équipes.

Selon Serge ALECIAN et Dominique FOUCHER, il existe différents trois de management :

-        le niveau supérieur, les cadres de direction, c’est le management stratégique

-        le niveau intermédiaire, les Responsables d’unité, management opérationnel et stratégique

-        le niveau technique, les cadres de proximité, management opérationnel.

 

Le cadre doit conduire les objectifs en cohérence avec la stratégie politique, c’est avec le mandat des élus. Il doit établir une communication efficace avec ses interlocuteurs, notamment avec les élus. Se qualités personnelles et son sens de la diplomatie l’aideront à se positionner. En ce sens l’aide à la décision, pour le cadre, est un domaine délicat. Il doit se méfier de son expertise, et s’en servir uniquement pour conseiller l’élu et l’amener à prendre une décision, l’intelligence émotionnelle, c'est-à-dire sa capacité à gérer, sereinement, ses relations, représente un véritable atout.

La fonction la plus importante du cadre est le management des hommes ; il est à la fois «manager» et «leader». Si le «nerf de la guerre», c’est la gestion budgétaire, ce qui a pendant longtemps occulté la gestion des ressources humaines, aujourd’hui les cadres sont également attendus sur la qualité de leur style de management des hommes. Le bon cadre doit repenser l’organisation du travail ; il doit optimiser sa zone de responsabilité en préparant soigneusement les recrutements, en repérant les potentiels, en gérant les compétences, en évaluant ses collaborateurs, en stimulant les énergies et en construisant des plans de formations adaptés.

Peut-  on développer la polyvalence pour optimiser l’organisation du travail ?

La polyvalence consiste à occuper plusieurs postes de niveaux comparables ; elle est aux antipodes du taylorisme qui préconisait la spécialisation. Le décloisonnement de l’activité permet de réduire le temps d’attente et accroît ainsi l’efficacité des services rendus à la population. La polyvalence peut être utile dans la mise en œuvre d’un guichet unique, au sein des services elle permet d’assurer la continuité du service lorsque le spécialiste de la question est momentanément absent. Cependant, il faut bien évaluer le degré de polyvalence afin de ne pas mettre les équipes en échec.

La polyvalence nécessite de modifier le style de management ; il faut passer du management directif à un management participatif. Le management doit être fondé sur l’adhésion, la coopération, et non plus sur l’obéissance.

Dans ce contexte, le cadre doit asseoir sur son pouvoir sur sa légitimité. Cependant, il doit être également en mesure de comprendre et de s’adapter à son environnement ; il doit comprendre ses fondamentaux de gestion, sans tomber dans l’expertise, au risque de devenir complètement inefficace, s’il privilégie ses connaissances techniques au détriment de son métier de manager.

Le processus de décision ayant changé, le cadre doit développer l’autonomie et la confiance de ses collaborateurs, en construisant la décision collective, en donnant de la cohérence et du sens à ses projets. Par conséquent, la principale mission des cadres, c’est leur capacité à entraîner, et animer leurs équipes, et surtout leurs aptitudes personnelles à gérer les relations humaines. En fait, le cadre est doit être un bon généraliste, mais pas un expert ; il doit développer

-        une maturité professionnelle, en développant des compétences spécifiques (gérer un budget, déléguer, évaluer ses collaborateurs, négocier, prendre des décisions, motiver, atteindre des objectifs)

-        et une maturité psychologique (motivation, innovation, résistance au stress, gestion des émotions).

 

Cependant, la mise en œuvre d’un management participatif ne se décrète pas ; c’est un processus difficile à mettre en œuvre. Le cadre doit s’interroger sur son style de management avant d’adopter un autre. Le paradoxe vient de ce que le style de direction émane de la personnalité.

Par conséquent, on ne peut passer d’un style de management à un autre (style autoritaire ou permissif à un style participatif), sans avoir au minimum fait l’effort de se remettre en cause.

Une délégation bien construite représente un effet levier, autant sur le plan humain que sur le plan organisationnel. En effet, d’une part, la délégation permet à l’agent délégataire de gagner en autonomie, de valoriser ses compétences, et d’autre part, à l’organisation d’utiliser le temps de travail du cadre pour d’autres actions à mettre en œuvre.

Comment développer le diagnostic organisationnel, comme outil de changement ?

Le «diagnostic» a pour objectif de déterminer les dysfonctionnements, en analyser les causes et proposer des solutions. «Il n’y a pas des problèmes, il n’y a que des solutions», nous enseigne le bon sens

II – Le cadre face aux contraintes de son métier

Les marges de manœuvre du cadre peuvent être réduites ou anéanties, dans certains cas. Une collectivité territoriale est une organisation, à la fois politique et administrative, avec une gestion purement administrative et juridique des ressources humaines, conjuguée au manque de formation des cadres en management.

Les cadres étant placés dans une dualité hiérarchique (administrative et politique) sont souvent dans une position très inconfortable. En effet, l’exercice de l’autorité politique induit, dans certaines circonstances, un manque d’autonomie pour les cadres. Certains élus confondent parfois leur rôle, et s’ingèrent directement dans les services ; ce qui constitue, selon Stéphane DION, «une politisation fonctionnelle». En ce sens inverse, la « technocratie municipale », peut s’emparer du pouvoir et concurrencer les élus.

Toute la difficulté est comment recadrer les élus qui se comportent en chef de service  ?

Il y a des risques de dérives ; le pouvoir du cadre est fondé sur ses compétences spécialisées ; la complexité et la technicité des décisions à prendre, et le fait que les élus ne disposant de temps, pour contrôler efficacement l’action du pouvoir administratif, laisse une marge de manœuvre qui doit être utilisée à bon escient.

Une bonne partie de la solution  repose sur le savoir-être du cadre qui ne doit pas perdre de vue qu’il reste un subordonné du monde politique. Le cadre doit éviter de mettre en place une conception péjorative de la «technocratie municipale» qui ferait de lui, selon Stéphane DION «une autorité froide et distante, croyant détenir le monopole de la connaissance». 

Certaines contraintes qui pèsent sur le cadre sont des limites de la gestion des ressources humaines.

La gestion des ressources humaines représente un levier puissant de modernisation, encore insuffisamment développée. Les DRH ne sont pas encore affranchis d’une gestion purement administrative et n’accompagnent pas suffisamment les services. L’origine de ces dysfonctionnements repose sur plusieurs axes :

D’une part, les élus ne définissent pas ou peu leur politique RH ; ce défaut fait que les DRH «naviguent souvent à vue», sans objectifs prédéfinis.

D’autre part, la culture des collectivités territoriales est marquée par une rationalité juridique au détriment de la culture managériale.

La faiblesse de la fonction ressources humaines est très souvent mise en exergue : une gestion trop administrative, un défaut de prospective et une faiblesse de l’évaluation individuelle.

Dans les années 1980, la fonction « personnel », se transforme en fonction «Ressources Humaines». Ce changement d’appellation indique que le personnel n’est seulement qu’une source de « coût financier », mais c’est avant tout et surtout, une ressource dont il faut optimiser l’utilisation. Il faut une approche, personnalisée et stratégique des ressources humaines (GPEEC, qualité des recrutements, formations qualifiantes, gestion des compétences). La difficulté rencontrée par la fonction RH vient en grande partie de la rigidité du statut de la fonction publique qui ne s’est pas adapté aux données managériales nouvelles. Le statut était à l’origine destiné à protéger les fonctionnaires des pressions politiques et des sanctions arbitraires ; il permet, essentiellement, une garantie de l’emploi. Mais cette protection a été élevée au rang de «privilège» ; certains agents publics savent tout à fait valoir leurs droits, mais oublient quelque fois, leurs devoirs. Par ailleurs, certains agents rentrent en phase de démotivation, de longues années, sans être inquiétés. Le cadre territorial n’a pas souvent de leviers adaptés pour lutter contre ces phénomènes d’indolence ou léthargie. Ce sont des situations à la marge, mais elles peuvent paralyser une unité de travail et alimenter des conflits.

D’autres difficultés viennent du manque de formation en management qui se traduit par un déficit sérieux de ressources humaines. Sous l’effet de la contrainte budgétaire, le niveau d’encadrement des collectivités territoriales est très faible : 8% pour l’ensemble des collectivités territoriales et 6,6% pour les communes. Par ailleurs, les cadres ne peuvent pas souvent se dégager de leurs contraintes professionnelles pour aller se former ; ce qui constitue un obstacle sérieux quant à l’exigence de performance.

Les communes accusent un «déficit managérial sérieux» ; les communes positionnent souvent des cadres intermédiaires ou des catégories C, sur leurs services, et cela pour des raisons budgétaires. Or, le contexte actuel nécessite de plus en plus d’expertise. Il arrive que lauréats de concours soient recrutés, directement, sur des postes à forte responsabilité, sans formation managériale préalable. La plus part des managers se sont formés «sur le tas».

Les cadres doivent se former, préalablement, à leur prise de poste, et l’accent devrait être mis sur le management des hommes et des femmes qui constitue une donnée essentielle. En effet, les cadres peuvent commettre, involontairement, des dégâts ; un cadre, peu sûr, de lui diffusera inconsciemment ses doutes et ses craintes à son équipe ; ce qui favorisera l’absentéisme ou un taux de rotation élevé.

Le cadre territorial, avant ou aussitôt son recrutement, pourrait bénéficier de formations basées essentiellement sur la psychologie du management en vue de s’approprier aux concepts clés liés au management opérationnel, tels que la communication, la gestion des conflits, la délégation et la responsabilisation des collaborateurs, la gestion du temps et du stress. Il serait utile, par la suite de s’approprier de fondamentaux du management stratégique : comment améliorer la performance ? Comment favoriser l’innovation et la créativité ? Comment motiver ses collaborateurs ? Comment développer son savoir être ? Comment devenir un cadre mobilisateur ? Comment optimiser le travail d’équipe ? Comment évaluer et fidéliser ses collaborateurs ?

Dans cette optique, le DRH pourrait accompagner les nouveaux cadres lors de leur prise de fonction en insufflant une sorte de «culture maison» fondée, notamment sur le respect de l’intégrité, la disponibilité, l’écoute, une communication explicite, le partage de l’information, la mise en valeur du résultat et les progrès des collaborateurs. Le jeune cadre doit comprendre la mémoire collective de l’organisation, car le management c’est aussi une question de comportement, c'est-à-dire de qualités humaines de celui qui l’exerce.

Les entreprises ont développé un système d’accompagnement dénommé «le coaching» ; ce n’est ni du conseil, ni de la formation, ni une thérapie, mais cet outil permet d’accompagner les cadres dans leur évolution managériale, en rapport avec l’exigence d’adaptabilité. C’est un accompagnement personnalisé qui permet d’accélérer l’intégration des comportements et des compétences.

III – Le cadre et le développement de la «richesse humaine»

Le cadre territorial joue un rôle moteur, et une de ses missions est de parvenir à développer la richesse humaine, facteur primordial de réussite.

Le fonctionnement des collectivités territoriales ne s’inscrit pas dans la logique de rentabilité, mais dans celle de contrôle de gestion, de service public ; le service public n’a pas de prix, mais il a un coût qu’il convient de maîtriser.

Par conséquent, pour les collectivités territoriales, la performance c’est l’amélioration de la qualité des services, la maîtrise de leurs coûts, et le respect des délais ; c’est réussir à obtenir la qualité voulue, au juste coût.

 

Le management suppose une évaluation des politiques publiques qui consiste à mesurer l’efficacité de l’action. Les élus redoutent cette démarche qui risque de les renvoyer à leurs propres défaillances. En fait, ce qui perturbe les élus, c’est plus la transparence de l’évaluation que l’évaluation elle-même.

 

Le cadre doit mettre en œuvre un une communication efficace ; la performance ne doit pas faire oublier la construction d’un lien social, la relation à l’autre qui permet à tout être humain de s’épanouir. Le défaut de communication fait naître des incompréhensions et différends qui minent les relations professionnelles et aboutissent à des crises dans le service.

Dans les fondamentaux de la communication, le cadre doit avoir une vision claire de ce qu’il veut dire exactement, et au moment de l’échange, il doit pouvoir s’assurer que son interlocuteur a bien compris ce qu’il voulait faire passer. Il doit utiliser « le feedback » ou la reformulation afin de rendre l’échange compréhensif et positif.

Le manager doit apprendre à lire les signes, à écouter en profondeur ses collaborateurs, à ne pas fier à ses préjugés ; il doit s’ouvrir aux autres. Il faut savoir écouter, poser des questions, reconnaître et informer.

Le cadre doit être accessible et disponible et consacrer une partie de son temps à l’écoute avec patience et compréhension, en instaurant des moments de convivialité ou un climat propice au dialogue. Pour bien écouter, et donc être en mesure de répondre, utilement, il convient d’être attentif, c'est-à-dire chercher à comprendre ce que son interlocuteur perçoit et ressent, et ne pas se contenter d’entendre ce qu’il dit. L’écoute permet de prendre de la distance et de mettre en place un dialogue positif fait de respect mutuel.

C’est souvent la manière de dire les choses, que le contenu lui-même, qui est le plus souvent source de conflits, des incompréhensions, des blocages.

Il n’existe pas un profil idéal de leadership ; il convient de l’adapter aux différentes situations et aux différents interlocuteurs. Le leader doit ajuster en permanence son comportement. Simple, équilibré, dégageant de l’assurance, le leader doit donner envie d’agir, d’apprendre et devenir plus performant. La principale qualité d’un leader est c’est l’humilité face à la complexité de la nature humaine et à la dimension imprévisible des événements.

Le cadre doit créer un climat favorable à l’implication des agents ; un climat perturbé génère des dysfonctionnements qui sont souvent difficiles à corriger (absentéisme ; rotation ; manque de productivité). Une psychologie du management aiderait à prendre en compte les « besoins » de chaque agent. C’est Abraham MASLOW (1908 – 1970) qui a élaboré la « théorie des besoins ». Pour expliquer les sources de la motivation, MASLOW est parti du principe que tout homme a des besoins qu’il cherche à satisfaire et qui le pousse à agir.

En  définitive, la collectivité doit contribuer à la réalisation personnelle de ses agents, leur donner envie de progresser et d’améliorer leur niveau de compétences et leur comportement, pour répondre à des besoins sociaux d’estime, d’appartenance et de réalisation.

 

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Published by Le blog de BA Amadou - dans Management Administration publique
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27 avril 2013 6 27 /04 /avril /2013 16:01

"Projet de charte de formation" par Amadou Bal BA.

PREAMBULE :

 

Les collectivités territoriales sont confrontées à un environnement en perpétuelle évolution, notamment l’exigence accrue d’un service public de qualité, les effets de la réforme des retraites sur l’allongement de la durée de vie au travail, la contrainte budgétaire, la modernisation des services municipaux, la gestion et le développement de projets complexes. Ces évolutions requièrent une employabilité des agents tout au long de leur carrière professionnelle, ainsi qu’une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences.

 

La formation est l’un des outils de gestion des ressources humaines permettant d’améliorer la qualité du service rendu à la population par l’acquisition, le maintien, le développement et la valorisation des compétences des agents.

 

 

ARTICLE 1er : Dispositions générales.

 

La présente charte précise et complète, dans le domaine de la formation, les droits et obligations des agents tels qu’ils sont énoncés par la réglementation en vigueur, ainsi que le règlement intérieur du personnel.

 

L’objectif de cette charte est de permettre, à chaque agent, de mieux connaître ses droits et ses obligations en matière de formation, les différentes actions de formation auxquelles il peut prétendre ainsi que leurs conditions et modalités d’exercice.

 

ARTICLE 1er : Cadre juridique de la charte

 

Les textes législatifs et réglementaires de référence, en matière d’action de formation sont, notamment :

-        La loi n°83-634 du 13 juillet 1983, modifiée, portant droits et obligations des fonctionnaires, notamment ses articles 21 et 22 ;

-        La loi n°84-53 du 26 janvier 1984 modifiée, portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale, notamment son article 57 – 6°, 6° Bis, 6° Bis et 7° ;

-        La loi n°84-594 du 12 juillet 1984 modifiée, relative à la formation des agents de la fonction publique territoriale et complétant la loi n°84-53 du 26 janvier 1984 susmentionnée ;

-        La loi n°2007-148 du 2 février 2007, modifiée, de modernisation de la fonction publique, notamment ses articles 1 à 9 sur la formation professionnelle des agents publics tout au long de la vie ;

-        La loi n°2007-209 du 19 février 2007, modifiée, relative à la fonction publique territoriale notamment ses articles 1 à 7 sur la formation professionnelle des agents territoriaux

-        L’article 221-1 du Code de la route (différents permis de conduire de véhicules ou d’engins) ;

-        Le Code général des collectivités territoriale, notamment son article L. 412-54 (formation des policiers municipaux) ;

-        Le Code de l’action sociale et des familles, notamment ses articles R. 227-12 et suivantes ;

-        Le décret n°85-552 du 22 mai 1985, relatif à l’attribution aux agents de la fonction publique territoriale de congé pour formation syndicale ;

-        Le décret n°85-603 du 10 juillet 1985, modifié, relatif à l’hygiène et à la sécurité au travail, ainsi qu’à la médecine professionnelle et préventive dans la fonction publique territoriale, notamment son titre II, articles 6 à 9 (formation en matière d’hygiène et de sécurité) ;

-        Le décret n°88-1056 du 14 novembre 1988, pris pour l’exécution des dispositions du livre II Code du travail (titre III hygiène, sécurité et conditions de travail) en ce qui concerne la protection des travailleurs dans les établissements qui mettent en œuvre des courants électriques), notamment son article 46 qui prescrit une obligation de «formation suffisante»  et son article 56 formation en premiers soins ;

-        Le décret n°2006-1391 du 17 novembre 2006, portant statut particulier du cadre d’emplois des agents de police municipale, notamment son article 5 alinéa 2 (6 mois de formation obligatoire en début de stage) ;

-        Le décret n°2007-1340 du 11 septembre 2007, relatif à la qualification initiale et à la formation continue des conducteurs de certains véhicules affectés aux transports routiers de marchandises ou de voyageurs, notamment ses articles 8 à 12 ;

-        Le décret n°2007-1845 du 26 décembre 2007, relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie professionnelle des agents de la fonction publique territoriale ;

-        Le décret n°2008-512 du 29 mai 2008, relatif à la formation statutaire obligatoire des fonctionnaires territoriaux (formation d’intégration et de professionnalisation) ;

-        L’arrêté interministériel du 3 mai 2002 relatif à la formation préalable à la prise de fonction et à la formation continue des A.C.M.O (agents de prévention) dans la fonction publique territoriale ;

-        L’arrêté du 9 février 2007 fixant les titres et diplômes permettant d’exercer les fonctions d’animation et de direction en séjour de vacances, en accueils sans hébergement et en accueil de scoutisme ;

-        La délibération du conseil municipal en date du 19 décembre 2007 relative aux indemnités de déplacement du personnel communal ;

-        Le règlement intérieur du personnel validé par la délibération n°2 du  conseil municipal du 24 octobre 2012, et par la délibération du conseil d’administration du CCAS du 25 octobre 2012.

 

Cette liste n’est pas exhaustive, les statuts particuliers des différents cadres d’emplois devant également être pris en considération.

 

ARTICLE 3 : Les bénéficiaires du droit à la formation.

 

D’une manière générale, tous les agents, quel que soit leur statut (titulaire ou non titulaire, indiciaire ou horaire, à temps complet ou non-complet), bénéficient d’un droit à la formation.

 

Il est précisé que certaines formations, par leur nature, ne concernent que certaines catégories d’agents, exemple les formations d’intégration, de professionnalisation ou les formations initiales. Les agents stagiaires ne peuvent pas suivre les formations facultatives.

 

Cependant, il appartient à la collectivité, en application du principe de libre administration et conformément à la réglementation en vigueur, de fixer la priorité, quant aux départs en formation. 

 

Dans tous les cas, les départs en formation facultative sont subordonnés aux nécessités de service. Pourront également être prises en compte les orientations dégagées dans le plan de formation de la collectivité et ses disponibilités budgétaires.

 

ARTICLE 4 : La formation d’intégration.

 

Cette action de formation obligatoire vise à l’acquisition des connaissances relatives à l’environnement territorial dans lequel les agents exercent leurs missions. Elle n’entre pas dans le cadre du droit individuel à la formation.

 

La formation d’intégration est dispensée au cours de la première année qui suit la nomination du fonctionnaire dans son cadre d’emplois, y compris les agents dispensés de stage de catégorie C, et dure 5 jours, pour tous les cadres d’emplois.

 

La titularisation est subordonnée au respect de l’obligation de suivi de cette formation.

 

Toutefois, une dispense, totale ou partielle, peut être accordée, compte tenu des formations en adéquation avec les missions définies par le statut particulier de l’agent, des bilans de compétences, de l’obtention d’un diplôme d’Etat ou expérience professionnelle d’au moins de 3 ans. La demande de dispense peut être présentée au CNFPT, par l’autorité territoriale, après concertation avec l’agent.

 

Les policiers municipaux sont, eux, à un dispositif spécial énoncé à l’article 7 de la présente charte.

 

Par ailleurs, cette formation d’intégration ne concerne pas les agents recrutés par promotion interne.

 

ARTICLE 5 : La formation de professionnalisation, individualisée.

 

La formation obligatoire, individualisée, vise à assurer l’adaptation des agents l’évolution de leur emploi et le maintien à niveau de leurs compétences. Elle intervient, pour les agents statutaires, à différents niveaux :

 

-        Premier emploi,

La formation est suivie, le cas échéant, après la formation d’intégration, dans les deux ans qui suivent la nomination dans le cadre d’emplois. Elle dure stage entre 5 et 10 jours pour les catégories A et B, et entre 3 jours et 10 jours pour les catégories C.

 

-        Tout au long de la carrière,

La formation est, pour tous les agents statutaires, d’une durée de 2 à 10 jours, par période de 5 ans. La première période débutant à l’issue du délai de 2 ans, au terme duquel la formation de professionnalisation au premier emploi doit être achevée.

 

-        Suite à l’affectation sur un poste à responsabilité :

 

La formation intervient, dans les 6 mois suivant l’affectation sur un poste à responsabilité : emplois fonctionnels, emplois comportant des fonctions de direction, d’encadrement, assortis de responsabilités particulières, éligibles à la NBI en vertu de l’article 1er de l’annexe du décret n°2006-799 du 3 juillet 2006 ; emplois déclarés comme « postes à responsabilités », par l’autorité territoriale après avis du C.T.P.

 

La durée de cette formation est comprise entre 3 et 10 jours, selon les emplois.

Le fonctionnaire qui suit une telle formation est dispensée, pour la période en cours, de la formation de professionnalisation tout au long de la carrière. Une telle période de formation de professionnalisation, toute au long de la carrière, débute à l’issue des 6 mois.

 

Des dispenses totales ou partielles, de formation peuvent être accordées par le CNFPT aux fonctionnaires ayant accompli des formations professionnelles en adéquation avec leurs missions définies par le statut particulier ou des bilans de compétences. Les demandes de dispense sont présentées au CNFPT par la collectivité, après concertation avec les fonctionnaires concernés.

 

Des dispenses, totales ou partielles, de formation de professionnalisation au 1er emploi, peuvent également être accordées aux fonctionnaires justifiant d’une formation sanctionnée par un titre ou un diplôme reconnu par l’Etat ou d’une expérience professionnelle d’au moins 3 ans.

 

Les policiers municipaux sont, eux, soumis à un dispositif spécial énoncé à l’article 7 de la présente charte.

 

ARTICLE 6 : Les formations obligatoires résultant du Code du travail.

 

La collectivité doit assurer une formation à la sécurité générale, des formations techniques spécifiques liées aux postes de travail ou aux matériels utilisés, une formation particulière pour les membres du comité d’hygiène et de sécurité. Cette obligation peut prendre plusieurs formes :

 

-        Une habilitation électrique (art 4544-9 et R 4544-11 du Code du travail): l’agent reçoit une formation avant l’habilitation qui n’a pas pour but d’enseigner l’électricité, mais de faire comprendre les risques encourus ainsi  que les méthodes à acquérir pour les prévenir ; un avis médical auprès du médecin de travail est requis avec des points de vigilance sur les  troubles musculo-squelettique, les problèmes cardiovasculaires et les problèmes visuels en particulier ; le titre d’habilité est délivré par l’autorité territoriale ;

 

-        Une formation pour les certificats d’aptitude à la conduite en sécurité (C.A.C.E.S.), pour la conduite d’engins mobiles, automoteurs de chantiers (durée maximale de 10 ans) et d’équipement de levage (durée maximale de 5 ans) ; cette exigence requiert, un examen d’aptitude médicale réalisée par le médecin du travail, un contrôle des connaissances et du savoir-faire du conducteur pour la conduite en sécurité et une connaissance des lieux et des instructions à respecter.

 

-        Une formation pour l’assistant de prévention (ex ACMO) – 3 jours préalable avant la prise de fonction, une formation minimale de 2 jours à l’issue de la 1ère année et d’un jour par an, les années suivantes ;

 

-        La présence d’un sauveteur secouriste du travail, avec un recyclage tous les 24 mois, est obligatoire dans chaque atelier où sont effectués des travaux dangereux ou dans chaque chantier occupant 20 personnes, au moins, pendant plus de 15 jours, où sont effectués des travaux dangereux (article R 4224-15 du Code du travail). Le rôle du sauveteur est de pouvoir porter assistance à toute victime d’un accident du travail ou d’un malaise, dans l’attente de secours spécialisés. Leur formation est régulièrement mise à jour.

 

-        Les équipiers d’intervention incendie (article R 4227-39 du Code du travail) ; ils interviennent quand l’incendie se déclenche et avec trois niveaux de qualifications : pour l’ensemble du personnel, chaque agent doit être en mesure de combattre tout départ d’incendie, les équipiers de 1ère intervention avec une formation plus complète sur la démarche coordonnée d’intervention, et les équipiers de seconde intervention ayant reçu une formation plus complète et qualifiante et qui peuvent mettre en œuvre tout type d’équipement d’extinction ;

 

-        Les membres du Comité d’hygiène et de sécurité ou à défaut, les membres du Comité technique paritaire, ont droit à une formation d’une durée minimale de 5 jours, en début de mandat.

 

ARTICLE 7 : Les différents permis de conduire

 

L’agent doit être titulaire, en toute circonstance, de la catégorie de permis de conduire exigée par la réglementation, au moment où il conduit un véhicule ou un engin administratif.

 

Des formations spéciales sont requises pour la conduite de certains véhicules, d’une durée de 35 heures sur 5 jours, tous les 5 ans. Le centre agréé remet une attestation provisoire de réussite, puis la Préfecture délivre une carte de qualification de conducteur :

 

-        Un permis E (b) (B + remorque), est nécessaire pour la conduite de véhicules relevant de la catégorie B, attelés d’une remorque dont le poids total autorisé en charge (PTAC) excède 750 kg, lorsque le PTAC de la remorque est supérieur au poids à vide du véhicule tracteur ou lorsque le total des PTAC (véhicule + tracteur) est supérieur à 3 500 kg ;

 

-        Un permis C (camion), est nécessaire pour la conduite de véhicules isolés autres que ceux de la catégorie D, dont le poids total autorisé en charge excède 3500 kg. Aux véhicules de cette catégorie peut être attelée une remorque dont le poids total autorisé en charge n’excède pas 750 kg ;

 

-        Un permis D (autocar, autobus), est nécessaire pour la conduite de véhicules affectés au transport de personnes comportant plus de 8 places assises, outre le siège du conducteur ou transport de plus de 8 personnes, non compris le conducteur. Aux véhicules de cette catégorie peut être attelée une remorque dont le poids autorisé en charge n’excède pas 750 kg ;

 

-        Un permis E (d) (D + remorque), est nécessaire pour la conduite de véhicules couplés dont le véhicule tracteur entre dans la catégorie D, attelé d’une remorque dont le poids autorisé en charge n’excède pas 750 kg.

 

Par ailleurs, conformément aux dispositions de l’article 5 du décret du 22 décembre 2006 portant statut particulier des adjoints techniques, un agent en charge de la conduite de véhicules administratifs, doit subir des tests psychotechniques et des examens médicaux appropriés.

 

ARTICLE 8 : Les formations obligatoires spécifiques aux policiers municipaux

 

Les agents de police municipale suivent une formation initiale, obligatoire, avant leur titularisation dont la durée globale est de :

-        6 mois, pour les agents de police municipale ;

-        4, 6 ou 9 mois et selon leur ancienneté pour les chefs de service de police municipale.

 

Ils sont également soumis à une formation continue, obligatoire, qui conditionne leur avancement de grade et dont la durée est variable :

-        10 jours, tous les 5 ans, pour les agents de police municipale ;

-        10 jours tous les 3 ans,  pour les chefs de service de police municipale.

 

ARTICLE 9 : La formation des Directeurs de centres de loisirs

 

La collectivité a une obligation de formation des agents d’animation, dont 50% des effectifs doit être des agents diplômés.

 

Les Directeurs de centres de loisirs qui doivent être titulaires, au moins d’un Brevet d’aptitude aux fonctions de directeur d’accueil collectif de mineurs, peuvent exercer leurs fonctions pendant 5 ans. A l’issue de ce délai, l’autorisation d’exercer doit être renouvelée par la Direction régionale et départementale de la jeunesse et des sports.

 

L’obtention de ce diplôme est subordonnée à des sessions de formation en quatre étapes :

-        Une session de formation générale (9 jours consécutifs) ;

-        Un stage pratique de 14 jours consécutifs ;

-        Un stage de perfectionnement de 6 jours au minimum ;

-        Et un deuxième stage pratique de perfectionnement de 14 jours consécutifs.

-         

ARTICLE 10 : La formation de perfectionnement

 

Cette action de formation qui concerne les fonctionnaires, les agents non-titulaires et les assistants maternels et familiaux, n’est pas obligatoire.

 

Elle est dispensée en cours de carrière, à la demande de l’employeur ou de l’agent, dans le but de développer les compétences ou d’en acquérir de nouvelles.

 

Lorsqu’elle est sollicitée par l’agent, elle est accordée sous réserve des nécessités de service, l’autorité territoriale pouvant opposer deux refus successifs qu’après avis de la commission administrative paritaire.

 

Les agents sont, en revanche, tenus de suivre les actions de formation de perfectionnement demandées par l’employeur et justifiées par l’intérêt du service.

 

Un agent ayant déjà bénéficié d’une action de formation de perfectionnement de préparation aux concours et examens professionnels pendant les heures de service, ne peut prétendre au bénéfice d’une action de formation ayant le même objet pendant une période de 12 mois, à compter de la fin de la session de formation considérée, sauf si la durée effective de l’action de formation suivie était inférieure à 8 jours ouvrés, fractionnés ou non.

 

Les personnes en congé de maladie, de maternité ou accident de travail, n’ont pas accès à la formation de perfectionnement.

 

ARTICLE 11 : La préparation aux concours et examens professionnels de la fonction publique,

 

Cette action de formation doit être inscrite dans le plan de formation et les agents peuvent demander qu’elle relève du droit individuel à la formation (DIF). Elle est accordée, sous réserve des nécessités de service et concerne les fonctionnaires, les agents non-titulaires ainsi que les assistants maternels et familiaux.

 

L’initiative de la demande résulte, soit de l’agent, soit de la collectivité, lorsque le concours ou examen concerné est en lien avec les compétences de l’agent et les besoins de la collectivité.

 

L’inscription à la préparation est distincte de l’inscription au concours ou examen professionnel. Il appartient à chaque agent de constituer son dossier à la préparation et d’envoyer les pièces du dossier à l’organisme qui organise le concours ou l’examen professionnel, dans les délais impartis.

 

La Direction des Ressources Humaines a un rôle d’information et de conseil concernant le calendrier, les conditions à remplir pour participer aux concours et examens et de communiquer à l’agent les états de services renseignés, qu’éventuellement, une copie des pièces de son dossier administratif. Il faudrait pour les candidats, prévoir un délai suffisant afin que leurs états de servir soient signés par l’autorité territoriale.

 

L’inscription ces préparations ne vaut pas engagement de la collectivité à nommer l’agent en cas de réussite à ces concours ou examens.

 

ARTICLE 12 : La formation personnelle facultative.

 

La formation est suivie à l’initiative de l’agent afin d’étendre et de parfaire sa formation en vue de satisfaire des projets personnels ou professionnels.

 

Elle est accordée aux fonctionnaires, agents non-titulaires et aux assistants maternels et familiaux, sous réserve des nécessités de service, l’autorité territoriale ne pouvant s’opposer à deux refus successifs qu’après avis de la CAP.

 

A ce titre,  peut être accordé à l’agent :

-        Une décharge partielle de service ;

-        Une mise en disponibilité (pour les titulaires 3 ans, renouvelables une fois, pour effectuer des études ou des recherches présentant un caractère d’intérêt général ; pour convenances personnelles, dans la limite de 10 ans) ;

-        un congé de formation professionnelle

-        un  congé de bilan de compétences

-        un congé de validation des acquis de l’expérience.

 

ARTICLE 13 : La lutte contre l’illettrisme et pour l’apprentissage de la langue française.

 

Tous les agents ne maîtrisant pas les savoirs de base : lire, écrire, calculer, comprendre un et émettre un message oral simple, se repérer dans l’espace et dans le temps, sont concernés par cette formation, qui a un impact sur la vie quotidienne, professionnelle, sociale et citoyenne.

 

Cette action de formation est accordée aux fonctionnaires, agents non-titulaires et aux assistants maternels et familiaux, sous réserve des nécessités de service, l’autorité territoriale ne pouvant opposer deux refus successifs qu’après avis de la CAP.

 

ARTICLE 14 : Le droit individuel à la formation (D.I.F.).

 

Ce droit concerne les fonctionnaires titulaires, ainsi que les agents non-titulaires occupant un emploi permanent et comptant, au moins, 1 an de services effectifs, dans la même collectivité ou le même établissement.

 

Le DIF peut être invoqué pour suivre des formations ayant une utilité pour la collectivité, c’est-à-dire des formations inscrites au plan de formation de la collectivité et relevant, soit de la formation de perfectionnement en cours de carrière, soit de la formation de préparation aux concours et examens professionnels de la fonction publique.

 

Les agents intéressés disposent d’un DIF de 20 heures, par an, pouvant être cumulées pendant 6 ans. Aux termes de cette durée, et à défaut de son utilisation, en tout ou partie, le DIF reste plafonné à 120 heures.

 

Pour les agents travaillant à temps partiel, et les agents nommés à temps non-complet, cette durée est calculée au prorata du temps de travail.

 

Le DIF concerne les formations ayant une utilité pour la collectivité, c’est-à-dire les formations de perfectionnement ainsi que les préparations aux concours et examens professionnels.

 

Le DIF est mis en œuvre à l’initiative de l’agent, en accord avec son administration. L’absence de réponse à la demande de l’agent, qui doit être écrite, pendant deux mois au moins, équivaut à une acceptation tacite.

 

Les frais de formation sont à la charge de la collectivité. Lorsque la formation est exercée hors du temps de travail, l’agent bénéficie d’une allocation de formation égale à 50% de son traitement horaire.

 

ARTICLE 15 : La validation des acquis de l’expérience (V.A.E.).

 

La VAE permettant de faire reconnaître, officiellement, ses compétences professionnelles et personnelles par l’obtention d’un diplôme à finalité professionnelle, est ouverte à tous les agents, statutaires ou non titulaires, à condition d’avoir exercé l’activité en rapport avec le titre ou diplôme souhaité pendant une durée, continue ou non, d’au moins 3 ans.

 

Les compétences acquises, dans l’exercice d’un mandat syndical, sont prises en compte, au titre des acquis de l’expérience professionnelle (article 15 de la loi du 5 juillet 2010, dite de rénovation du dialogue social).

 

La demande de VAE est adressée par l’agent à l’organisme certificateur, dans les formes et délais que celui-ci a fixés. Il doit constituer un dossier, appelé à être examiné par un jury susceptible de délivrer une validation totale, partielle ou une décision de refus de validation.

 

La demande de congé doit être formulée 60 jours, au moins, avant la date de début des épreuves de VAE. A réception de la demande, l’autorité territoriale dispose d’un délai de 30 jours pour accorder le congé, le refuser ou en reporter la demande, et, le cas échéant, répondre à la demande de prise en charge.

 

En cas de refus du congé, la décision doit être motivée. Le congé pour VAE est accordé sous réserve des nécessités de service. L’autorité territoriale ne peut opposer deux refus consécutifs qu’après avis de la CAP.

 

La collectivité peut participer, sur demande de l’agent, à la prise en charge financière des frais relatifs à la VAE, si elle l’estime celle-ci nécessaire à l’évolution de la carrière de l’agent.

     

ARTICLE 16 : Le bilan de compétences

 

Le congé de bilan de compétences, d’une durée maximale de 24 heures, est destiné à analyser les compétences professionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et motivations de l’agent, en vue de bâtir un projet professionnel.

 

Pour en bénéficier, les agents statutaires ou non titulaires, doivent justifier d’au moins de 10 ans de services effectifs dans la fonction publique.

 

L’agent ne peut pas prétendre à plus de 2 bilans de compétences au cours de sa carrière. Le deuxième bilan de compétences ne peut être demandé qu’au moins, 5 ans, après le premier.

 

L’agent peut bénéficier, en outre d’un bilan de compétences sur proposition de la collectivité.

 

Le congé de bilan de compétences doit être demandé, de manière écrite, au moins 60 jours avant la date du début du bilan. L’administration dispose de 30 jours pour accorder, refuser ou reporter le congé, suivant la date de la demande. Elle ne peut opposer deux refus consécutifs, motivés par des nécessités de service, qu’après avis de la CAP.

 

A l’issue du congé, l’agent remet à son administration une attestation de présence délivrée par l’organisme prestataire.

 

Sur demande de l’agent, présentée en même temps que sa demande de congé, la collectivité peut prendre en charge intégralement ou partiellement, les frais de réalisation du bilan de compétences, notamment dans les métiers en forte évolution qui nécessitent une réorientation professionnelle ou en cas de souhait de mobilité ou de reclassement.

 

ARTICLE 17 : La reconnaissance de l’expérience professionnelle (REP),

 

La R.E.P est la faculté offerte aux agents, justifiant de 3 années d’ancienneté dans la même catégorie socio-professionnelle, pour accéder aux concours de la fonction publique et se distingue de la VAE sur quatre domaines :

-        Dispense de diplôme pour l’accès à un concours exigeant un titre particulier (REP équivalence de diplôme) ; la demande d’équivalence de diplôme est à adresser à l’organisme qui organise le concours, en règle générale auprès du CNFPT ou du Ministère de l’Intérieur pour l’équivalence d’un diplôme étranger ou européen ;

-        Dispense de module de formation obligatoire (REP, formation) ; cette procédure s’applique uniquement aux formations d’intégration ; la demande est à adresser au CNFPT par l’intermédiaire de l’autorité territoriale ;

-        Prise en compte pour la promotion interne et l’avancement de grade.

 

ARTICLE 18 : Le congé de formation professionnelle

 

Ce congé de formation relève de la formation personnelle, évoquée à l’article 12 de la présente charte.

 

Il est ouvert aux fonctionnaires titulaires ayant accompli, au moins 3 ans de services effectifs dans la fonction publique. Les agents non-titulaires doivent, eux, justifier d’au moins 36 mois de services publics effectifs, dont au moins 12 moins dans la collectivité.

 

La durée maximale du congé est de 3 ans sur l’ensemble de la carrière de l’intéressé.

 

La demande écrite de congé doit être présentée à l’autorité territoriale, au moins 3 mois, avant le début de la formation. A réception, la collectivité dispose de 30 jours pour y répondre, le congé de formation professionnelle étant accordé sous réserve des nécessités de service. L’administration ne peut, toutefois, opposer deux refus consécutifs à une demande de congé qu’après avis de la CAP.

 

L’agent bénéficiaire d’un congé de formation professionnelle est rémunéré à raison d’une indemnité équivalente à 85% du traitement du traitement brut et de l’indemnité de résidence qu’il percevait avant la mise en congé. Ce, pendant les 12 premiers mois du congé.

 

Il s’engage, par ailleurs, à servir dans la fonction publique pendant une période égale à 3 fois celle pendant laquelle il a perçu des indemnités. En cas de non-respect de cet engagement, il est tenu de rembourser les indemnités perçues au prorata du temps de service non effectué.

 

ARTICLE 19 : Le congé de formation syndicale.

 

Le fonctionnaire et les agents non-titulaires ont droit à un congé de formation syndicale pour effectuer un stage ou suivre une session, dans l’un des centres ou instituts agréés, d’une durée qui ne peut excéder 12 jours ouvrables par an.

 

Ce congé est accordé dans la limite de 5% de l’effectif réel de la collectivité et si les nécessités du service le permettent.

 

La demande est formulée, au moins 1 mois avant la date de début de la formation et à défaut de réponse expresse, au plus tard le quinzième jour qui précède le début du stage ou de la session, le congé est réputé accordé.

 

Après le stage, lors de la reprise de ses fonctions, le bénéficiaire de la formation doit produire une attestation d’assiduité à la collectivité.

 

ARTICLE 20 : La formation des apprentis et des contrats aidés,

 

La formation des agents bénéficiaires d’un contrat d’accompagnement dans l’emploi (CAE) n’est pas obligatoire, mais elle est recommandée.

 

En revanche, la formation d’agents bénéficiaires d’un contrat d’avenir, qui cotisent pour 0,5% du CNFPT, est obligatoire. Le CNFPT s’est engagé à les former sur l’environnement des collectivités territoriales. Le tutorat est obligatoire.

 

Dans le cadre de l’apprentissage, la collectivité, s’engage avec un tuteur, à assurer la formation professionnelle du jeune travailleur qui a également des formations dans un centre.

Paris, le 27 avril 2013.

 
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Published by Le blog de BA Amadou - dans Management Administration publique
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27 avril 2013 6 27 /04 /avril /2013 12:25

PROJET de charte informatique  par Amadou Bal Ba

 

PREAMBULE :

 

Nos organisations mettent à la disposition du personnel et des élus des moyens informatiques : ordinateurs, accès internet, compte e-mail, téléphone portable, tablette.

 

Ces outils offrent de nombreuses potentialités techniques et organisationnelles, et sont devenus indispensables pour le bon fonctionnement des services, notamment en termes de raccourcissement des temps de communication, de limitation des déplacements, de réactivité, de travail collaboratif facilité, d’échange et de diffusion de l’information.

 

Cependant, mal maîtrisés ou utilisés à mauvais escient, ces moyens informatiques peuvent alors devenir un outil perturbant le bon fonctionnement de la collectivité (Court-circuiter la hiérarchie, attiser ou développer les conflits, générer des décisions précipitées ou superficielles, favoriser une surcharge d’informations superficielles, provoquer une dictature de l’immédiateté ; or, les décisions sont complexes, et les rapports humains doivent être privilégiés).

 

Une mauvaise utilisation des technologies de l’information et de la communication peut augmenter les risques d’atteinte à la confidentialité, de mise en jeu de responsabilité, d’atteinte à l’intégrité et à la sécurité des fichiers de données personnelles (virus, intrusions sur le réseau, vols de données). Elle peut également être source de perte de productivité.

 

L’objectif de la présente charte est de formaliser les règles d’utilisation des systèmes d’information et de communication, au sein de la commune de la Queue en Brie et de son Secteur Social, et d’encourager les utilisateurs à adopter un comportement responsable, en vue d’améliorer la qualité du service rendu à la population, ainsi que les conditions de travail des agents, dans le respect de la vie privée, la confidentialité, la convivialité et la sécurité des données informatiques.

 

ARTICLE 1er : Dispositions générales.

 

Article 1.1  Application de la charte,

 

Les outils informatiques et de communication sont mis à la disposition des utilisateurs, pour l’exercice de leurs fonctions et activités professionnelles. Leur usage raisonnable et occasionnel, à des fins personnelles, est toutefois toléré, à condition de respecter les dispositions de la présente charte et d’être limité, dans le temps et par son objet.

 

La présente charte s’applique à l’ensemble du personnel de la commune et de son Secteur Social, tous les statuts confondus, aux élus, aux stagiaires et, plus précisément, à tout utilisateur des moyens informatiques et téléphoniques de la commune et de son secteur social.

 

 

 

 

Article 1.2  Objet de la charte,

 

La présente charte précise et complète, s’agissant de l’utilisation des technologies de l’information, les droits et obligations des utilisateurs tels qu’issus des lois et règlements en vigueur, du règlement intérieur du personnel communal et du Secteur Social et du livret d’accueil.

 

Les principaux textes législatifs et réglementaires définissant, entre autres, les droits et obligations des personnes utilisant les moyens informatiques sont :

 

-         la loi n°78-17 du 6 janvier 1978 relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés ;

-        loi n°78-753 du 17 juillet 1978 portant diverses mesures d’amélioration des relations entre l’administration et le public, diverses dispositions d’ordre administratif, social et fiscal ;

-        la loi n°83-634 du 13 juillet 1983, modifiée, portant droits et obligations des fonctionnaires, notamment ses chapitres II (garanties) et IV (obligations) ;

-        la loi n°84-53 du 26 janvier 1984 modifiée, portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique territoriale ;

-        la loi n°91-646 du 10 juillet 1991 relative au secret des correspondances émises par voie de télécommunications ;

-        la loi n°94-665 du 4 août 1994 relative à l’emploi de la langue française ;

-        le Code civil, notamment son article 9 relatif au respect de la vie privée ;

-        le Code pénal, notamment ses articles 323-1 à 323-7 visant les atteintes aux systèmes de traitement automatisé des données, ses articles 226-15 et 432-9, relatifs au secret des correspondances et son article 226-13 sur le secret professionnel ;

-        le Code de la propreté intellectuelle ;

-        le décret n°88-145 du 15 février 1988, modifié, pris pour l’application de l’article 136 de la loi du 26 janvier 1984, modifiée, relatif aux agents non titulaires de la fonction publique territoriale ;

-        l’ordonnance n°2005-1516 du 8 décembre 2005 relative aux échanges électroniques entre usagers et autorités administratives et entre les autorités administratives.

 

Tout manquement à ces règles, selon le degré de gravité ou son caractère répétitif, est susceptible d’entraîner, pour l’agent, des sanctions disciplinaires.

 

Des mesures conservatoires, dans l’intérêt du service, peuvent être prises, dans l’attente de l’instruction d’une affaire, en vue de suspendre l’accès aux ressources informatiques ou à certains services.

 

ARTICLE 2 : Un droit d’accès fonctionnel et responsable.

 

Chaque utilisateur dispose d’un droit d’accès au système informatique en fonction des missions qui lui sont confiées. Ce droit d’accès fonctionnel est strictement personnel et incessible.

 

Chaque utilisateur est responsable de l’usage du système informatique mis à sa disposition qu’il doit utiliser à des fins strictement professionnelles, dans le respect des règles de sécurité, de confidentialité et de convivialité.

 

En conséquence, l’agent doit s’abstenir de toute activité contraire à l’intérêt de la commune ou du Secteur Social, prohibée ou dangereuse pour la sécurité des données informatiques, notamment :

   

-        La divulgation d’informations confidentielles ;

-        La diffusion de messages susceptibles de porter atteinte à la dignité ou à l’honneur d’autrui (diffamation, injure) ;

-        Les téléchargements illégaux, l’usage de la messagerie instantanée «Tchatche», le fait de faire ses courses personnelles, de façon prolongée, sur Internet, etc. ;

-        L’introduction de ressources extérieures matérielles ou logicielles pouvant porter atteinte à la sécurité des données informatiques ;

-        L’ouverture de courriels suspects ou indésirables, comme les SPAM ;

-        L’envoi, le stockage ou la réception de documents susceptibles de mettre en danger la sécurité du réseau ou de la dotation informatique, etc.

 

Cette liste est indicative ; l’utilisateur s’engage à avoir un comportement responsable, orienté vers la mission de service public qui lui est confiée.

 

Pour éviter des abus, l’autorité territoriale peut procéder, à tout moment, au contrôle des connexions entrantes et sortantes, et à des sites les plus visités et les restreindre ou les supprimer.

 

ARTICLE 3 : Le respect des règles hiérarchiques.

 

Si l’usage du courrier électronique réduit les barrières hiérarchiques, facilite la communication verticale, permet une meilleure implication et une motivation des collaborateurs, il n’en reste pas moins que cet outil ne devrait pas être utilisé comme un moyen de court-circuiter la voie hiérarchique. En effet, la hiérarchie doit être impliquée tout au long du processus décisionnel.

 

Plus généralement, l’usage des outils informatiques et de communication ne modifie en rien les obligations de validation et d’information de la hiérarchie.

 

ARTICLE 4 : La continuité et les nécessités du service.

 

La continuité du service étant la priorité, les informations doivent être accessibles à la hiérarchie même lorsque l’utilisateur est momentanément indisponible.

 

L’utilisateur s’interdit, par conséquent, d’appliquer des mesures de sécurité non validées par la Direction générale et qui auraient pour conséquence de rendre inaccessibles des informations intéressant l’activité du service ou le bon fonctionnement de la collectivité (chiffrement ou production d’un fichier à l’aide d’un mot de passe non communiqué au supérieur hiérarchique par exemple).

 

Si les nécessités du service le commandent, les droits d’accès d’utilisateur ou d’administrateur peuvent être modifiés (restrictions ou extensions), ou retirés, à tout moment ; en tout état de cause, ces droits prennent fin lors de la cessation de l’activité professionnelle.

 

ARTICLE 5 : L’utilisation en bon père de famille des moyens informatiques.

  Un ensemble de «matériels – système d’exploitation - logiciels» est mis à disposition de l’utilisateur.  

L’utilisateur ne doit pas installer sur son poste ou sur son matériel informatique des logiciels ou clés USB, ou tout support extérieur à la collectivité, sans la validation du Responsable informatique.

 

En cas d’absence, même momentanée et afin de sauvegarder la confidentialité des données, l’utilisateur doit verrouiller son ordinateur ou le moyen informatique mis à sa disposition.

 

A la fin de la journée, l’utilisateur doit quitter les applications, arrêter le système par arrêt logiciel, éteindre l’écran et l’imprimante.

 

La mise en œuvre du système de sécurité comporte un dispositif de sauvegarde, régulier des informations.

 

L’utilisateur doit signaler tout dysfonctionnement ou anomalie au Responsable informatique par la voie, notamment, du système dit du gestionnaire libre du parc informatique (G.L.P.I.).

 

L’utilisateur doit procéder, régulièrement, à l’élimination des fichiers non utilisés et à l’archivage des données dans le but de préserver la capacité de mémoire.

 

ARTICLE 6 : L’usage de la messagerie

 

L’utilisation de la messagerie est réservée à des fins professionnelles. Est, néanmoins, tolérée un usage modéré de celle-ci pour des besoins personnels ponctuels. Tout abus peut être sanctionné, après un rappel à l’ordre infructueux.

 

ARTICLE 6.1 : Le caractère professionnel des courriels et respect de la vie privée dans l’exercice de ses fonctions ou de son mandat.

 

Tout courrier électronique est réputé professionnel, et est donc susceptible d’être ouvert par l’autorité territoriale, ou sur délégation, par le Responsable Informatique. Pour autant, l’utilisateur a droit, même durant son temps de travail ou d’activité pour la commune ou le secteur social, au respect de sa vie privée. Celle-ci implique, en particulier, le secret des correspondances.

 

L’autorité territoriale ne peut, sans violation de cette liberté fondamentale, prendre connaissance des messages personnels, émis ou reçus par l’utilisateur, grâce à un outil informatique mis à sa disposition. Les courriers à caractère privé et personnel doivent, expressément, porter la mention «personnel», ou «privé» ou « personnel et confidentiel» ou «privé et confidentiel», dans leur objet.

 

Il ne peut être dérogé à cette interdiction que pour des raisons exceptionnelles de sauvegarde de la sécurité ou de la prévention des risques de manquement à la loi ou aux droits des tiers.

 

Par ailleurs, aucune information, concernant personnellement un utilisateur ou un candidat à un emploi ou une fonction, ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté, préalablement, à sa connaissance.

 

ARTICLE 6.2 : Gestion de l’envoi des messages électroniques : un point d’appui à la priorité aux rapports humains, au dialogue et à l’échange.

 

Avant l’envoi d’un message, l’utilisateur doit s’interroger, de bonne foi, sur la pertinence du média utilisé d’une part, et d’autre part, s’abstenir d’utiliser la messagerie à des fins personnelles ou pour des motifs prohibés par la loi.

 

La messagerie électronique n’est pas, non plus, un outil pour régler ses comptes avec ses collègues ou sa hiérarchie.

Le dépôt, par voie électronique, d’une demande de congé, de RTT, de récupération ou toute absence, doit préalablement être discuté avec l’unité de travail et le supérieur hiérarchique direct. La gestion dématérialisée des congés n’est qu’un outil prévisionnel et comptable, qui ne supprime pas en rien la concertation et le dialogue, préalables et nécessaires, entre les collègues et la hiérarchie.

 

En conséquence, les agents privilégieront la restauration des rapports humains et amélioreront le travail collaboratif entre les équipes. En toutes circonstances, tout doit être mis en œuvre afin de modérer l’isolement et dépersonnaliser les échanges.

 

L’effort, avec les technologies de l’information, est de limiter la perte de temps et la surcharge informationnelle, et tempérer le déclenchement ou l’escalade du conflit.

 

ARTICLE 6.3 : Le contenu et les destinataires des messages.

 

Le contenu du message doit indiquer, de façon explicite, son objet. L’agent doit s’obliger à une rigueur formelle dans la rédaction d’un message et ne pas utiliser, abusivement, des pièces jointes ou des abréviations ou sigles.

 

Tout message électronique doit être signé par son auteur, ce qui implique obligatoirement l’indication de ses nom et prénom, de son service de rattachement et des coordonnées de la collectivité.

 

Les destinataires du message doivent, en outre, être identifiés ; l’utilisation de la copie cachée, sauf pour des raisons de confidentialité de l’adresse du destinataire, est à proscrire.

 

La diffusion du message doit être limitée aux personnes directement concernées par le message. L’utilisateur doit, donc, vérifier la liste des destinataires et respecter les circuits de décision de l’organisation ou de la voie hiérarchique.

 

L’agent doit s’interroger sur le moment le plus opportun pour l’envoi du message.

 

Par ailleurs, l’utilisateur doit s’assurer du bon fonctionnement de son courriel jusqu’à son destinataire. A ce titre, il doit :

- veiller aux difficultés de coordination et de décodage du langage ;

- s’assurer que le destinataire a bien reçu le message ;

- en cas de silence prolongé du destinataire ou d’absence de celui-ci, rechercher un mode de communication plus adapté.

 

ARTICLE 6.4 : Le traitement des courriels.

 

Avant de répondre à un message :

-        Eviter tout traitement précipité du message, notamment dans un contexte de conflit ;

-        Appréhender le niveau de complexité de la réponse ;

-        S’interroger sur la pertinence pour répliquer sur la liste de diffusion utilisée par l’expéditeur, ainsi que sur l’opportunité de répondre par courrier électronique.

 

Dans tous les cas, il faudrait définir une stratégie de conservation des messages.

 

L’utilisateur s’engage à consulter et traiter, régulièrement, sa messagerie et à supprimer les messages inutiles afin d’éviter une surcharge inutile du réseau. 

 

 

 

 

 

ARTICLE 7 : Un usage raisonné et raisonnable des moyens informatiques,

 

L’autorité territoriale a choisi de mettre en place un usage raisonné d’Internet ; un dispositif de filtrage de sites non-autorisés, associé au pare-feu, permettra de limiter l’usage de l’Internet à des fins non-professionnelles.

 

L’utilisation de la messagerie professionnelle pour envoyer ou recevoir, dans des proportions raisonnables et pour un temps très court, un message à caractère personnel, correspond à un usage généralement et socialement admis. Tout abus de cette tolérance, après mise en demeure infructueuse, peut être sanctionné.

 

ARTICLE 8 : Le rôle des administrateurs informatiques.

 

Les administrateurs qui doivent veiller à assurer le fonctionnement normal et la sécurité des réseaux et systèmes, sont conduits, par leurs fonctions, à avoir accès à l’ensemble des informations relatives aux utilisateurs, y compris celles qui sont enregistrées sur le disque dur. Un tel accès n’est pas contraire à la réglementation en vigueur. Mais ce moyen n’est en aucune façon, une opportunité d’intrusion dans la vie privée des agents.

 

De même, l’utilisation, par les administrateurs informatiques, de logiciels de télémaintenance qui permettent de détecter et de réparer les pannes à distance ou de prendre le contrôle, à distance, du poste de travail d’un agent, n’est pas prohibée par la réglementation.

 

Cependant, les pouvoirs des administrateurs font l’objet de diverses limitations.

 

Tout d’abord, et d’une manière générale, les administrateurs de réseaux et de systèmes, sont tenus à de très fortes obligations de réserve, de discrétion et de neutralité professionnelles ; ils ne doivent, en aucune façon, divulguer les informations qui ne mettent pas en cause le bon fonctionnement technique des applications, leur sécurité ou l’intérêt de la collectivité. Ils sont astreints au secret de la vie privée et des correspondances.

 

Ensuite, l’accès aux données enregistrées par les agents, dans leur environnement informatique, qui sont parfois de nature personnelle, ne peut être justifié que dans les cas où le bon fonctionnement des systèmes informatiques ne pourrait être assuré par d’autres moyens moins intrusifs.

 

Enfin, aucune exploitation à des fins, autres que celles liées au bon fonctionnement à la sécurité des applications informatiques, ne saurait être opérée, même sur ordre hiérarchique.

 

ARTICLE 9  : L’utilisation à des fins syndicales

 

ARTICLE 9.1  : Objet et champ d’application

 

L’Administration met à disposition des organisations syndicales des moyens informatiques dans des conditions permettant de faciliter et de préserver, tout à la fois, le droit à l’expression syndicale, l’égalité de traitement des différents partenaires sociaux, l’intégrité de l’outil de travail, la sécurité et le bon fonctionnement du réseau, ainsi que la propriété de l’institution.

 

Ces moyens mis à la disposition des organisations syndicales s’ajoutent à ceux déjà existants.

 

 

ARTICLE 9.2  : La messagerie électronique

 

Chaque organisation syndicale dispose d’une messagerie électronique qui fait apparaître explicitement sa dénomination. Seule cette adresse doit être utilisée pour permettre au destinataire du message d’en connaître la provenance. Ce droit d’information préalable implique, en outre, la mention, dans l’objet du courriel, de ce que celui-ci revêt un caractère syndical.

 

L’accès à la messagerie syndicale est autorisé depuis tout poste de travail,  et le cas échéant depuis un poste mis à disposition par la collectivité.

 

Les boîtes électroniques syndicales doivent être utilisées, prioritairement, pour la vie interne des syndicats (correspondances entre différents adhérents et syndicats). Elles peuvent, toutefois, être utilisées pour des échanges avec un agent, dans le cas où celui-ci en fait la demande expresse.

 

Pour toute diffusion d’informations syndicales à caractère général, l’organisation syndicale utilise, non pas les listes de diffusion des personnels, mais l’emplacement qui lui est réservé sur l’espace intranet.

 

Chaque organisation syndicale a la faculté d’établir, sous sa responsabilité, et avec l’accord exprès préalable des intéressés une liste de diffusion. En tout état de cause, les adresses de messagerie électronique ne peuvent être utilisées par les organisations syndicales pour des raisons d’autres raisons que l’action syndicale.

 

Les destinataires des messages provenant des organisations syndicales doivent être en mesure de se désabonner de leur liste de diffusion respective. Cette faculté, ainsi que ses modalités d’exercice doivent, systématiquement, être rappelées, afin de permettre aux intéressés de manifester leur volonté de s’opposer à la réception de messages à caractère syndical. L’organisation syndicale qui gère la liste de diffusion est tenue de faire droit à toute demande de désabonnement qui lui serait présentée.

 

 

ARTICLE 9.3  : L’accès à l’intranet pour les organisations syndicales,

 

La collectivité s’engage, dès sa mise en place, à mettre à la disposition de chaque organisation syndicale, sur sa demande, un espace de publication sur son intranet.

 

L’accès aux applications métiers (Ressources humaines, comptabilité, Etat civil, secteur social, Enfance, Petite enfance, Jeunesse, Sport, Culture, etc.), ainsi que les autres ressources informatiques de la ville et du Secteur Social, pour les organisations syndicales, est rigoureusement interdit.

 

ARTICLE 9.4  : Les utilisations fautives,

 

Les organisations syndicales et leurs représentants doivent respecter la présente charte.

Sont, en outre prohibés, les messages électroniques et E-tracts :

-        de nature politique ;

-        à caractère vexatoire ou blessants, contenant des critiques violentes ou des attaques personnelles ;

-        contenant des expressions injurieuses, outrageantes ou diffamatoires ;

-        contraires aux obligations de discrétion et de secret professionnels ;

-        ayant une incidence perturbatrice ou dommageable sur le fonctionnement des services municipaux ou du Secteur social ;

-        dont le contenu présenterait un caractère pornographique, raciste ou illicite ;

-        dont le contenu serait susceptible de porter atteinte à l’intégrité ou à la sensibilité d’un autre internaute ou de porter atteinte à l’image de la commune ou de son Secteur social ;

-        révélant un harcèlement sexuel ou moral.

Paris le 27 avril 2013

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27 avril 2013 6 27 /04 /avril /2013 10:30

"Projet de charte du management" par Amadou Bal BA.

 

PREAMBULE :

 

Le service public étant le fondement de l’action de notre collectivité, celle-ci s’appuie, comme toute organisation, sur des principes et méthodes d’action qui sont notamment managériaux.

 

La contrainte budgétaire, les mutations en cours en termes de modernisation des services municipaux et d’optimisation de toutes nos ressources, la complexité de la décision, la contrainte du statut, l’exigence accrue des citoyens pour un service public de qualité à un coût optimal, les aspirations nouvelles des agents, rendent plus que nécessaire encore la mobilisation de tous.

 

Pour relever ces défis, notre collectivité doit s’adapter en permanence, en recherchant une plus grande efficacité, en prenant en compte les demandes des usagers, tout en respectant le statut des agents et leurs aspirations.

 

De ce fait, le rôle de l’encadrant, véritable manager soumis à ce défi quotidien, est de rassurer, de donner confiance à ses collaborateurs pour qu’ils s’engagent à la mesure de tous leurs talents. Au-delà de l’exemplarité dont il doit faire preuve, le manager doit pouvoir s’appuyer sur des outils concrets et simples, comme la charte de management, afin de :

-        Donner du sens à l’action municipale ; les collaborateurs attendent des dirigeants qu’ils indiquent une vision de l’avenir et mobilisent toutes les énergies, tout en respectant la conciliation de la vie privée et familiale, de donner la priorité au travail, et à l’intérêt du service plutôt qu’à l’intérêt individuel. L’objectif de la charte est de faire partager les valeurs sous-tendues par le projet de la municipalité. Ces valeurs sont, notamment, la défense du  service public, l’équité, la transparence, l’efficience et l’efficacité, etc. ;

-        Donner des repères à l’action municipale ; il s’agit de dégager un cadre clair aux agents et aux managers afin qu’ils puissent exercer leurs missions en toute transparence et cohérence. Ainsi, les valeurs essentielles fixant certaines règles du jeu sont celles relatives aux modalités de la prise de décision (management participatif fondé sur l’exemplarité) et aux modes de concertation, au bon fonctionnement de la collectivité et à l’organisation du travail, à la reconnaissance des mérites et à l’évaluation des compétences.

-        S’appuyer sur de bonnes pratiques en vue d’une démarche d’amélioration constante de la qualité du service rendu à la population. Non seulement les comportements et les actes professionnels doivent être en cohérence avec les valeurs qui sous-tendent notre action, mais les managers sont, aussi et surtout, invités à s’inspirer de bonnes pratiques professionnelles. Notre ambition est donc de doter notre collectivité de principes managériaux conçus comme étant des processus continus.

 

Dans ce contexte, le rôle du manager est d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés par sa hiérarchie, de traduire concrètement les orientations dans son action, d’aider à la décision, et si possible, d’innover et d’étonner. L’encadrant doit animer, évaluer, communiquer et hiérarchiser les missions de son équipe.

 

 

ARTICLE 1er : Objet de la charte de management.

 

La présente charte est un outil de communication interne par lequel notre collectivité entend expliciter sa politique managériale et donc les principes d’action et les valeurs auxquels devront se référer les services municipaux ; c’est un document de référence pour chaque manager.

 

La démarche d’élaboration de la présente charte a pour objectifs de :

-        Fédérer et harmoniser les pratiques managériales au sein de notre collectivité ;

-        Développer le management par objectifs ;

-        Mettre en place des projets de service et développer leur appropriation,

-        Constituer un socle de connaissances et de compétences pour aboutir à une culture commune et partagée du management.

 

ARTICLE 2 : Un management fondé sur des valeurs communes.

 

Les valeurs essentielles de notre collectivité sont, notamment :

-        La responsabilité,

-        L’écoute, le respect,

-        L’exigence,

-        La loyauté, la solidarité,

-        Le courage,

-        L’équité,

-        La transparence,

-        La reconnaissance,

-        L’aptitude à la conduite du changement ;

-        Le sens de l’innovation

-        Le partage et le développement de la transversalité.

 

ARTICLE 3 : Un management fondé sur la responsabilité.

 

La responsabilité suppose un engagement en vue de faire aboutir les projets, une concertation des décisions afin qu’elles soient comprises et appliquées, des objectifs clairs avec des moyens et un échéancier pour y parvenir.

 

La municipalité doit donner les moyens à chaque collaborateur de se sentir responsable, à son niveau, de la réussite du service public municipal.

 

La municipalité assume ses décisions et les conséquences de ses actes et engagements et fait appel à l’évaluation pour rectifier les erreurs et améliorer constamment le service rendu à la population.

 

Dans sa fonction d’encadrement, le manager doit :

-        Prendre une décision et l’assumer ; arbitrer, écouter, fonder ses choix et agir

-        Assumer les résultats, les échecs et les expliquer, évaluer, contrôler les résultats et rendre compte ;

-        Etre une force de propositions ;

-        Fixer des objectifs réalistes, définir les moyens en concertation avec son équipe et en contrôler la mise en œuvre ;

-        Déléguer au niveau de responsabilité le plus pertinent ;

-        Concerter et bien communiquer ;

-        Optimiser les moyens à sa disposition ;

-        Mettre en place des outils de pilotage utiles pour son équipe et la direction ;

-        S’adapter, faire confiance

-        Etre acteur du changement.

 

ARTICLE 4 : Un management fondé sur l’écoute et le respect.

 

L’écoute et le respect supposent que le manager soit attentif à l’autre quel que soit son grade, sa fonction ; il doit adapter sa communication en fonction de son interlocuteur et créer les conditions d’un dialogue constructif, y compris dans les situations difficiles ou conflictuelles.

 

Dans sa fonction d’encadrement, le manager doit :

-        Tenir compte des avis exprimés et des souhaits, des contraintes et difficultés, quel que soit l’interlocuteur, même s’il a un avis divergent ;

-        Donner l’opportunité à chacun de s’exprimer, prendre le temps d’écouter, reformuler afin de s’assurer de la bonne compréhension mutuelle

-        Organiser son temps pour se rendre disponible en vue d’écouter ses collaborateurs et pouvoir prendre une décision opportune ;

-        S’engager à donner une réponse ou des directives, lorsqu’on est consulté ou saisi d’une demande ;

-        Préparer, suivre et contrôler le relevé de décisions des réunions et des entretiens d’évaluation ;

-        Créer un réseau d’échanges professionnels.

 

ARTICLE 5 : Un management fondé sur l’exigence.

 

L’exigence requiert que chaque agent donne le meilleur de lui-même. Pour cela chaque manager doit être exemplaire dans son discours et son comportement. Tout doit être mis en œuvre afin d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation.

Dans sa fonction d’encadrement, le manager doit :

-        Rechercher l’efficacité, l’efficience,

-        Vérifier les résultats, évaluer l’action, s’adapter, relancer, persévérer, et ne jamais renoncer même si c’est parfois difficile ;

-        Rester à l’écoute des difficultés des agents, sans compromettre les objectifs de l’organisation ;

-        Faire respecter les droits et devoirs de ses collaborateurs ; traiter de manière égale des situations égales ; dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit ; assurer un équilibre entre les fonctions managériales et les fonctions d’expertise ou opérationnelles ;

-        Savoir décider en temps opportun ; aller à l’essentiel, se fixer des priorités, et bien gérer son temps ;

-        Se remettre en cause, chercher à développer ses connaissances, favoriser l’échange avec les autres services municipaux et la direction générale en vue de développer une intelligence collective.

 

ARTICLE 6 : Un management fondé sur la loyauté.

 

La loyauté c’est le respect des règles communes de l’organisation, notamment les principes régissant le service public. Le manager agit, décide et arbitre d’abord au regard de l’intérêt de la collectivité qui l’emploie. Le manager soutient les orientations dégagées par la municipalité et, tout en conservant un esprit critique et une force de proposition, en vue de faire évoluer, très favorablement, les objectifs qui lui sont assignés.

 

 

Dans sa fonction d’encadrement, le manager doit :

-        Respecter et appliquer les obligations  légales et réglementaires auxquelles est soumise l’organisation ;

-        S’astreindre à un devoir de réserve, de neutralité, de discrétion et de grande confidentialité ;

-        Faire preuve d’honnêteté intellectuelle, c’est-à-dire donner tous les éléments, favorables ou défavorables, d’un dossier soumis à arbitrage ;

-        Exprimer son avis, son désaccord ou ses réserves ou propositions lors de l’élaboration de la décision, mais respecter celle-ci, la porter et l’assumer, une fois que les arbitrages ont été rendus ;

-        Etre fiable et fidèle par rapport aux engagements pris, mais refuser les décisions susceptibles de contrevenir à la loi, l’intérêt de la collectivité ou les droits des tiers.

 

ARTICLE 7 : Un management fondé sur le courage.

 

Le courage est le souci constant de répondre de nos actes et de nos décisions. Le manager, tout en conservant on esprit d’humanité, son tact, sa lucidité et sa prudence, doit faire preuve de fermeté et d’engagement, même face à une situation difficile. Il doit, en particulier, endosser les actions que ses collaborateurs ont engagées, les rectifier si besoin est, et en tirer toutes les leçons afin d’améliorer le bon fonctionnement de l’organisation.

 

Le courage c’est également savoir de dire non, alerter, proposer ou mettre en garde.

 

Dans sa fonction d’encadrement, le manager doit :

-        Etre capable de tenir une position ferme, notamment en matière de gestion du personnel (évaluation, récompense, sanction, etc.) ;

-        Assumer, personnellement, ses décisions, reconnaître ses manquements, savoir dire non et accepter d’être impopulaire si l’intérêt de la collectivité le commande, tenir le cap ;

-        Défendre son équipe, en cas de difficultés, mais savoir lui dire à ce qu’on équipe ce qui est attendu d’elle, savoir engager le débat, régler des situations conflictuelles et prendre les décisions qui s’imposent, le moment venu ;

-        Alerter sa hiérarchie que la décision prise n’est pas la bonne, mais défendre les objectifs qu’on a acceptés, prendre des initiatives, innover, expérimenter, évaluer.

 

ARTICLE 8 : Un management fondé sur l’équité.

 

L’équité c’est, à circonstances et conditions équivalentes, assurer les mêmes règles. Autrement dit «à situations égales traitement égal».

 

Dans sa fonction d’encadrement, le manager doit :

-        Etre en mesure de prendre des décisions à partir de règles claires et connues ; la décision ne doit pas être «capricieuse» ou prise en fonction de considérations injustifiables ;

-        Refuser les traitements arbitraires ou discriminants.

 

ARTICLE 9 : Un management fondé sur la transparence.

 

La transparence c’est le fait d’agir en fonction de règles du jeu établies et accessibles à tous. Les décisions sont motivées et l’information est accessible.

 

Dans sa fonction d’encadrement, le manager doit :

-        Afficher des règles claires de gestion, les communiquer, les appliquer dans son équipe ;

-        Etre en capacité d’expliquer, rationnellement, une décision non-conforme à ces règles au vue de circonstances pertinentes

-        Partager ses connaissances, les orientations municipales, permettre un accès à celles-ci, les structurer et leur donner du sens, dans un langage compréhensible ; rendre compte de ce qu’on fait à la direction générale et l’élu de secteur ;

-        Bien traiter ses messages et cibler ses réponses.

 

ARTICLE 10 : Un management fondé sur la reconnaissance.

 

La reconnaissance c’est la valorisation et la prise en compte, le moment venu, du travail et des résultats de ses collaborateurs. Ceux-ci doivent être associés aux réussites collectives. Le manager doit encourager ses collaborateurs à progresser dans leurs pratiques professionnelles et leur carrière et en fonction de leur niveau.

 

Dans sa fonction d’encadrement, le manager doit :

-        Marquer de l’attention, faire preuve de gratitude, féliciter, remercier, transmettre les remerciements, prendre le temps de le faire, dire ce qui va et ce qui ne va pas ; accepter la contradiction, reconnaître ses erreurs et savoir changer d’avis ;

-        Respecter le travail de ses collaborateurs, les associer aux décisions liées à leur champ d’intervention, valoriser leur investissement vis-à-vis de l’équipe et de la hiérarchie ;

-        Garantir la cohésion de l’équipe et rechercher des solutions aux difficultés rencontrées ;

-        Encourager le projet professionnel et l’évolution de carrière, ainsi que les formations de professionnalisation ou les préparations de concours.

 

ARTICLE 11 : Un management fondé sur le respect.

 

Le respect consiste à porter intérêt au travail d’autrui et aux contraintes liées à son environnement. C’est aussi :

-        Faire confiance et déléguer ;

-        Etre courtois et veiller aux règles de courtoisie au sein de l’équipe ;

-        Instaurer et maintenir un climat de confiance par un comportement d’écoute et d’ouverture ;

-        Reconnaître le travail effectué et le valoriser par des actes concrets.

 

ARTICLE 12 : Un management fondé sur la conduite du changement.

 

Initier, conduire et accompagner le changement, c’est concevoir, inventer, proposer, expérimenter et mettre en place des actions ou procédés nouveaux.

 

Le manager doit être en capacité de :

-        Anticiper le changement, notamment en ayant recours au diagnostic partagé ;

-        Expliquer la démarche et le contexte à ses collaborateurs et à tous les acteurs, en vue de faciliter l’adhésion et la nécessité du changement ;

-        Evaluer les actions et restituer le changement aux personnes qui y ont participé.

 

ARTICLE 13 : Un management fondé sur l’anticipation rationnelle

 

Le manager doit pouvoir percevoir les évolutions, imaginer et anticiper, rationnellement, les évolutions afin d’ajuster ses objectifs et ses comportements en conséquence.

 

Le manager doit être en capacité de :

-        Proposer et construire de nouveaux modes de fonctionnement et d’organisation dans un monde complexe en perpétuelles mutations ;

-        Veiller à la cohérence, à long terme, de ses actions au quotidien ;

-        Développer la capacité d’initiative et d’innovation de chaque collaborateur, en sollicitant et valorisant ses préconisations ;

-        Apprécier une situation, alerter et être force de propositions.

 

ARTICLE 14 : Un management fondé sur le partage et le développement de la transversalité.

 

Chaque manager doit avoir pour ambition commune, de partager des connaissances et des expériences afin de progresser, collectivement.

 

Le manager doit être en capacité de :

-        Relier, en permanence, de façon claire, les orientations municipales à ses actions au quotidien ;

-        Développer des réflexes de coopération, travailler et faire travailler son équipe avec les élus, les services municipaux, la population et les divers partenaires de la collectivité.

Paris le 27 avril 2013.
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21 avril 2012 6 21 /04 /avril /2012 10:24

Promouvoir le "Le Lean Management" en vue d'optimiser nos ressources pour mieux distribuer la richesse.


Le 28 mars 2012, l’I.N.E.T a organisé, au CNFPT à Pantin, une rencontre des cadres dirigeants territoriaux sur le Lean Management que je voudrais vous faire partager.
Le «Lean» signifie littéralement «le maigre», le «sans gras», «le sans gaspillage» ou toute gestion allégée, le bon changement, une amélioration continue et douce (Kaizen) par opposition au changement brutal. C’est une technique de management venue du Japon, qui vise à lutter contre l’offre excédentaire et à promouvoir la qualité. C’est une recherche de la performance, une approche continue de l’efficacité, de la qualité et de la qualité, avec une démarche participative.

Le Lean management est à rapprocher la méthode américaine du «Just on time», ou du flux tendu. Bref, comment faire mieux avec peu de moyens ?

Deux axes majeurs dans la conduite du Lean Management :

- La recherche de la valeur ajoutée ou « Values Tream Mapping»,

- La standardisation ou les tâches sans gâchis.

L’administration regorge de procédures répétitives qui surchargent inutilement les agents, sans aucune valeur ajoutée. Exemple de Lean Management, les policiers municipaux quand ils changent d’employeurs sont obligés de renouveler leur agrément et leur assermentation. Désormais, l’agrément reste valable dans le même département, mais on est obligé de solliciter une nouvelle assermentation devant le tribunal d’instance.

Un des grands gâchis concerne la mobilisation des jeunes policiers à des fonctions administratives, au lieu d'être mobilisés sur la voie publique. La police nationale refuse de recruter suffisamment des corps administratifs, pour faire à sa bureaucratie.

Le droit de l'urbanisme est si compliqué, que parfois des opérations immobilières, et en dépit de la crise du logement peuvent prendre entre 5 et 15 ans.
La sécurité sociale a dématérialisé la carte vitale ; ce qui est progrès considérable vers le zéro papier et la défense de l'environnement. Toutefois, les cartes actuelles ne comportent pas la photo de l'assurée avec des risques de fraudes considérables; Par ailleurs, l'

administration de la sécurité sociale reste largement archaïque et n'est pas suffisamment dotée de scan to email, et fonctionne encore la télécopie. Le numéro de sécurité sociale qui aurait servir de base de recoupement de certaines données, en vue de lutte contre certaines fraudes, reste cantonné à des données primaires.

En définitive, le Lean Management, c’est le travail sur de l’humain en vue de diminuer les pertes et gaspillages, et améliorer ainsi la qualité du service ; cette méthode requiert du doigté, du courage et la maitrise de la méthode de conduite du changement.

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22 décembre 2011 4 22 /12 /décembre /2011 16:55
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